KisStartup

Đầu tư cho đổi mới sáng tạo không nhất thiết lúc nào cũng cần nguồn vốn khổng lồ hay công nghệ cao siêu. Điều quyết định còn nằm ở cách thiết kế tài trợ: phải đảo chiều tư duy so với tài trợ nghiên cứu truyền thống. Thay vì bắt đầu từ phòng thí nghiệm, cần bắt đầu từ đích đến, từ người dùng và bài toán thực tiễn.

Chị Nguyễn Hương Thảo, Quản lý hợp phần Tài trợ Đổi mới sáng tạo của chương trình Aus4Innovation (trái) và chị Nguyễn Đặng Tuấn Minh, Giám đốc KisStartup (giữa) trao đổi về các cơ chế tài trợ tại tọa đàm “Tài trợ cho R&D và Đổi mới sáng tạo” ngày 27/11. Nguồn: Anh Thư/KHPT/Tia Sáng

Bắt đầu từ nhu cầu, không phải từ công nghệ

Công thức dẫn tới đổi mới sáng tạo thành công vẫn thường được cho là “Đổi mới = nghiên cứu + công nghệ cao + ngân sách lớn”, nhưng thực tế thường không như vậy. Những câu chuyện mà các diễn giả có kinh nghiệm điều hành nhiều dự án tài trợ cho đổi mới sáng tạo thành công chia sẻ trong tọa đàm “Tài trợ cho R&D và Đổi mới sáng tạo: Thông lệ quốc tế và thực tiễn ở Việt Nam” do Tia Sáng/Khoa học Phát triển tổ chức ngày 27/11 cho thấy đổi mới bắt đầu bằng câu hỏi đúng, không phải bằng công nghệ hay kỹ thuật mới.

Câu chuyện những lá trà già ở các bản vùng cao miền núi phía Bắc mà chị Nguyễn Đặng Tuấn Minh, giám đốc công ty cổ phần KisStartup, kể trong tọa đàm cho thấy tài trợ mấu chốt lại không phải ở công nghệ cao siêu mà nhiều khi chỉ là công nghệ rất bình thường, với nguồn ngân sách eo hẹp. Hằng năm, ở xã Bản Liền (Lào Cai) người dân mặc nhiên cắt bỏ toàn bộ lá trà già để dưỡng cây, KisStartup đặt câu hỏi “vậy có thể làm gì với lá trà già?” – chính câu hỏi đó chứ không phải công nghệ mới – mở ra hướng đi không ngờ.

“Một nhà khoa học gợi ý công nghệ khử chát, một kỹ thuật không có gì mới mẻ trong nghiên cứu khoa học và công nghệ trong phòng thí nghiệm, nhưng chưa ai từng thử áp dụng ở nơi xa xôi này. Người dân làm thử và kết quả tạo ra một loại trà không còn vị chát, hợp khẩu vị phụ nữ, bán được ngay trên thị trường”, chị Tuấn Minh kể. Lá trà già – thứ từng bị coi là rác thải – nhanh chóng trở thành nguồn thu mới cho các hộ kinh doanh ở Bản Liền.

Câu chuyện cho thấy, đổi mới sáng tạo chưa chắc đã bắt đầu từ ngân quỹ tài trợ khổng lồ. Thứ tạo ra thay đổi ở đây là cách tài trợ: câu hỏi được đặt đúng; giải pháp được thử nghiệm ngay trên tay người dùng; và sản phẩm cuối cùng phải được thị trường chấp nhận.

Nghiên cứu kết thúc bằng tri thức mới, còn đổi mới chỉ bắt đầu khi tri thức đó được dùng.

Việt Nam đang đặt mục tiêu nâng mức chi cho khoa học, công nghệ và đổi mới sáng tạo lên 2–3% GDP, một con số hào phóng gấp 4-5 lần so với mức chi thực tế hiện nay. Nhưng như các diễn giả tại tọa đàm nhấn mạnh, không phải cứ đổ thêm tiền vào nghiên cứu là tự động tạo ra đổi mới. Cách thiết kế tài trợ thậm chí còn quan trọng hơn. Các dự án tài trợ cho đổi mới sáng tạo chỉ đạt khi tri thức đi được đến người dùng. Do đó, dự án phải được thiết kế để giải bài toán thực, không chỉ bài toán trong phòng thí nghiệm.

Đó chính là tinh thần của đổi mới sáng tạo và cũng là điều mà hệ thống tài trợ của Việt Nam hiện nay còn thiếu. Muốn hệ thống tài trợ cho đến được tay người dùng cần có một sự “đảo chiều tư duy”: đổi mới không xoay quanh công nghệ, hay nhà khoa học, mà phải xoay quanh bài toán mà xã hội cần giải quyết. Nếu tài trợ vẫn được thiết kế xoay quanh “đầu vào nghiên cứu” thay vì “đầu ra sử dụng”, kết quả sẽ vẫn dừng lại ở phòng thí nghiệm.

Và để làm được điều đó, trước khi rót vốn tài trợ, câu hỏi một quỹ tài trợ cho đổi mới sáng tạo đặt ra phải đúng ngay từ đầu: Ai sẽ dùng giải pháp này? Xã hội, người dùng có thật sự cần giải pháp đó không? Họ sẽ dùng theo cách nào? Họ có được lợi ích gì từ việc áp dụng nó? Có những rào cản nào khiến họ không muốn sử dụng? v.v Những câu hỏi này tưởng như đơn giản, nhưng lại điều rất ít dự án ở Việt Nam đặt ra.

Lấy người dùng làm trung tâm

Khi đảo chiều tư duy “đổi mới xoay quanh nhu cầu của người dùng”, các quỹ tài trợ cho đổi mới sáng tạo phát hiện ra rằng điều thị trường cần nhiều khi không phải công nghệ mới, mà là công nghệ phù hợp và khả thi để thương mại hóa.

Bài toán phụ phẩm cá tra ở Đồng bằng sông Cửu Long trong chương trình Aus4Innovation là ví dụ điển hình. Mỗi năm, ĐBSCL sản xuất gần hai triệu tấn cá tra, nhưng khi chế biến, tới 60% con cá bị bỏ đi – gồm đầu, xương, vây và nhất là máu cá, thứ hầu như không ai thu gom nổi, bị thải xuống cống trở thành một bài toán môi trường khổng lồ.

Giải pháp sấy chân không phụ phẩm thành bột cá để làm thức ăn chăn nuôi nghe có vẻ đơn giản, nhưng điểm thực sự khó nằm ở yêu cầu của thị trường. Các doanh nghiệp chế biến thương mại và nhà máy thức ăn chăn nuôi đòi hỏi rằng hàm lượng protein trong bột cá khô này phải ổn định ở mức 60%, với sai số rất nhỏ, trong khi thực tế không phải lúc nào cũng có thể lấy đầu cá, sấy khô, nghiền bột là xong. Các ao nuôi khác nhau, thời điểm thu hoạch khác nhau dẫn đến tỷ lệ protein trong các mẻ phụ phẩm thu được cũng khác xa nhau, chị Nguyễn Hương Thảo, Quản lý hợp phần Tài trợ Đổi mới sáng tạo của chương trình Aus4Innovation, chia sẻ.

Đây không còn là thách thức công nghệ, mà là thách thức thiết kế tài trợ: quỹ phải giúp cho dự án đặt đúng “đề bài sử dụng”, hỗ trợ dự án thử nghiệm – hiệu chỉnh – chuẩn hóa cho tới khi sản phẩm được thị trường chấp nhận. Nhờ đó, giải pháp công nghệ rất bình thường có thể tạo ra tác động lớn.

Muốn hệ thống tài trợ đến được tay người dùng cần có một sự “đảo chiều tư duy”: Đổi mới không xoay quanh công nghệ, hay nhà khoa học, mà phải xoay quanh bài toán xã hội cần giải quyết.

Hai câu chuyện phụ phẩm cá tra và lá trà già cho thấy một quỹ đổi mới tốt không chỉ cấp tiền, mà phải định hình cách dự án đi đến người dùng cuối. Đây cũng là điểm mờ trong việc tìm hiểu, đánh giá và tài trợ cho đổi mới sáng tạo ở Việt Nam hiện nay.

Ở Việt Nam, phần lớn dự án nghiên cứu dừng lại ở mức “có kết quả khả thi”, trong khi đổi mới sáng tạo – điều Chính phủ đang kỳ vọng trở thành động lực tăng trưởng mới – lại đòi hỏi một chặng đường dài hơn rất nhiều mới đến được bước thử nghiệm và thương mại hóa.

“Mọi người thường tập trung rất nhiều vào khâu nghiên cứu, chứ ít khi nhìn công nghệ trong một giải pháp nhất định. Chỉ có công nghệ thôi thì không đủ để đảm bảo nó được đưa vào thực tế, vào cuộc sống”, chị Nguyễn Hương Thảo nói.

Và để đi đến đó, cấu trúc tài trợ phải thay đổi. Dự án không thể chỉ được đánh giá bằng số bài báo hay số mô hình được tạo ra. Nó phải được tiếp cận bằng các tiêu chí sống động hơn như mức độ chấp nhận của người dùng, năng lực vận hành của đơn vị tiếp nhận, khả năng mở rộng, hay tác động trong bối cảnh cụ thể.

Tài trợ như “bà mối” kết nối hệ sinh thái

Nhưng ngay cả cách làm đó cũng chưa đủ nếu thiếu một yếu tố nền tảng: quan hệ đối tác. Chị Thảo nhấn mạnh, các viện trường không thể tự mình vượt qua “thung lũng chết” để đưa công nghệ ra thị trường một cách đơn thương độc mã. Viện trường cần doanh nghiệp, chính quyền địa phương, tổ chức xã hội, và cả những cơ quan nhà nước làm “người tiên phong” chịu chấp nhận rủi ro để thử nghiệm công nghệ mới. Đổi mới là công việc của mạng lưới – không phải của một cá nhân hay một nhóm nghiên cứu.

Chính vì vậy, theo kinh nghiệm của Aus4Innovation, một dự án chỉ có thể đi đến đích khi quỹ tài trợ giữ vai trò “bà mối” kết nối các bên, điều chỉnh kỳ vọng, và làm rõ trách nhiệm của từng mắt xích. Khi những mắt xích đó được kết nối đúng, ngay cả một công nghệ đơn giản – như khử chát lá trà hay chế biến phụ phẩm cá – cũng có thể tạo ra tác động kinh tế xã hội lớn cho địa phương.

Cần một cơ chế tài trợ nhắm đích, một hệ sinh thái đầy đủ cho các dự án đổi mới sáng tạo phát triển.

Với doanh nghiệp cũng vậy. Sở dĩ Phenikaa – tập đoàn hiếm hoi tạo ra được đến bảy công ty spin-off từ các sản phẩm công nghệ còn ở giai đoạn “phôi thai” – là vì họ có một lợi thế đặc biệt: trong cùng một hệ thống của tập đoàn có đủ trường đại học, nhà khoa học và doanh nghiệp.

Nói cách khác, Phenikaa tự tạo cho mình một hệ sinh thái đổi mới sáng tạo thu nhỏ. Nhờ vậy, khi một nhóm nghiên cứu có tiềm năng sẽ được bước một hành trình nhiều tầng nấc mà các dự án công thường… đi không hết: từ một kết quả nghiên cứu→ sản xuất thử→ sản xuất loạt nhỏ→ sản xuất đại trà. “Đó là một bước rất dài, không thể đi được nếu không có cơ chế tài trợ nhắm đích, một hệ sinh thái đầy đủ”, TS. Lê Anh Sơn, Phó Tổng Giám đốc Đại học Phenikaa cho biết tại tọa đàm.

Ở Việt Nam, đây chính là điểm mà hệ thống tài trợ công còn yếu: quá nhiều dự án đổi mới sáng tạo dừng lại ở báo cáo kết quả nghiên cứu thành công, quá ít dự án được nâng đỡ để bước sang thực nghiệm và thương mại hóa. Hệ thống tài trợ công thiếu các kết nối quan trọng đối với thị trường, doanh nghiệp và ngành công nghiệp. Nhìn lại toàn cảnh, có thể thấy: những gì Việt Nam thiếu không phải là năng lực công nghệ hay tinh thần sáng tạo. Cái khuyết là một cấu trúc tài trợ đủ thông minh để dẫn dắt các nỗ lực đó đi vào đời sống.

Nghiên cứu và đổi mới khác nhau ở đích đến

Nhưng để hiểu vì sao cách thiết kế tài trợ lại quan trọng đến vậy, cần quay lại một nhầm lẫn phổ biến là nghiên cứu và đổi mới sáng tạo không phải là một. Ở Việt Nam, hai khái niệm này thường được dùng như hai từ thay thế cho nhau. Nhưng như các diễn giả giải thích tại tọa đàm, nghiên cứu kết thúc bằng tri thức mới, còn đổi mới chỉ bắt đầu khi tri thức đó được dùng. Nếu không có cơ chế tài trợ cho phép nhóm nghiên cứu phải bám sát người dùng, phải thử, phải sai, phải điều chỉnh… thì công nghệ dù tốt đến đâu cũng sẽ nằm lại không đến được thị trường.

Đổi mới sáng tạo đòi hỏi một hệ thống khác hẳn cách quản lý khoa học truyền thống. Hệ thống đó phải chấp nhận rủi ro, phải có tầm nhìn dài hạn, phải đo lường hiệu quả bằng KPI từ phía người dùng chứ không chỉ số lượng bài báo hay số lần nghiệm thu.

Việt Nam sắp có thêm hàng loạt quỹ tài trợ mới – từ quỹ đổi mới sáng tạo quốc gia với ngân sách 2000 tỉ đồng đến các quỹ cấp tỉnh. Nhưng nhiều tiền mà cơ chế tài trợ vẫn cũ thì chúng ta sẽ nhận lại những kết quả cũ. Nếu muốn biến tham vọng tài trợ cho đổi mới sáng tạo thành động lực tăng trưởng thực sự, phải thay cách tài trợ.

Kinh nghiệm của các mô hình tiên tiến như DARPA (Mỹ) và các chương trình đã triển khai thành công tại Việt Nam như Aus4Innovation (Úc) đều cho thấy một quỹ đổi mới tốt là quỹ được thiết kế để buộc dự án đi đến người dùng cuối, chứ không dừng lại ở đầu vào hay báo cáo.

Bài học từ Aus4Innovation: Bốn yếu tố tạo nên một quỹ đổi mới hiệu quả

Từ chia sẻ của Chương trình Đổi mới sáng tạo Aus4Innovation tại tọa đàm, có thể rút ra bốn kinh nghiệm then chốt trong thiết kế và vận hành quỹ:

1. Đặt đúng câu hỏi ngay từ đầu. Mọi dự án phải bắt đầu từ một nhu cầu thực tiễn, với các câu hỏi căn bản như: Ai sẽ sử dụng giải pháp? Mức độ chấp nhận ra sao? Điều kiện triển khai có phù hợp không? v.v Nếu câu hỏi nghiên cứu không xuất phát từ nhu cầu thực, dự án rất dễ dừng lại ở phòng thí nghiệm và không đi đến thị trường.

2. Xây dựng quan hệ đối tác “đúng và đủ”. Quỹ tài trợ không chỉ cấp kinh phí mà còn phải đóng vai trò “kiến tạo mạng lưới”, giúp kết nối các đối tác cần thiết để dự án vận hành trọn vẹn.

3. Quy trình quản lý chặt chẽ, minh bạch và linh hoạt. Các dự án cần KPI rõ ràng, cơ chế giám sát thường xuyên (chẳng hạn họp định kỳ 6 tuần/lần), và báo cáo tiến độ nhất quán. Đổi mới sáng tạo luôn có rủi ro, nhưng rủi ro nhưng giám sát tốt giúp nhận diện lệch hướng sớm và điều chỉnh kịp thời.

4. Kế hoạch chuyển giao ngay từ giai đoạn khởi động. Một dự án đổi mới chỉ thực sự có ý nghĩa khi có đơn vị tiếp nhận – doanh nghiệp, cơ quan vận hành hoặc thị trường. Việc chuẩn bị sớm cho chuyển giao (mô hình kinh doanh, năng lực vận hành, thị trường mục tiêu, chi phí duy trì…) giúp sản phẩm không “chết yểu” sau khi kết thúc tài trợ.

Bảo Như – Ngô Hà

Bài đăng KH&PT số 1374 (số 50/2025)

Nguồn: Báo Tia Sáng

KisStartup tổng hợp và phân tích 

Du lịch toàn cầu đang bước vào giai đoạn chuyển mình sâu rộng, nơi các mô hình kinh doanh mới không còn xoay quanh tour – vé – phòng truyền thống mà mở rộng sang các dòng doanh thu từ dữ liệu, trải nghiệm vi mô, quyền truy cập, nội dung số và dịch vụ cá nhân hóa ở quy mô lớn. Ở trung tâm của sự thay đổi này là công nghệ, đặc biệt là AI, nền tảng số, thực tế mở rộng, dữ liệu lớn và các mô hình vận hành “phygital” (kết hợp vật lý – số). Những đổi mới này diễn ra trong bối cảnh du khách ngày càng kỳ vọng trải nghiệm được đo ni đóng giày, bền vững, tiện lợi và mang tính kết nối cộng đồng nhiều hơn.

1. Siêu ứng dụng du lịch và nền tảng số: Từ tìm cảm hứng đến hậu mãi trong một vòng khép kín

Thế hệ OTA và siêu ứng dụng mới đang dịch chuyển từ mô hình “đặt phòng – đặt vé” sang hệ sinh thái tích hợp toàn bộ vòng đời của chuyến đi. Du khách có thể tìm cảm hứng qua video ngắn, gợi ý AI, lên lịch trình tự động, đặt dịch vụ, thanh toán và nhận hỗ trợ sau hành trình chỉ trong một ứng dụng. AI làm cho quá trình này trở nên liền mạch hơn bằng việc dự đoán sở thích, phân tích hành vi, thời tiết, ngân sách để tự động tạo hành trình cá nhân hóa. Những nền tảng du lịch tích hợp mạng xã hội cũng đang hình thành, nơi khách “xem – thích – đặt ngay”, biến social commerce thành một kênh bán du lịch hiệu quả.

Đáng chú ý, thay vì cạnh tranh trực tiếp với các OTA lớn, nhiều startup lựa chọn chiến lược B2B2C: bán API, hệ thống đặt dịch vụ dạng white-label và công cụ AI cho khách sạn boutique, DMC và điểm đến nhỏ, giúp họ tham gia cuộc chơi số mà không phải đầu tư hạ tầng đắt đỏ.

2. Du lịch đăng ký (subscription) và làn sóng “Travel as a Service”

Xu hướng tiêu dùng đăng ký lan sang du lịch khiến thị trường xuất hiện mô hình “Netflix của du lịch”. Người dùng trả phí tháng hoặc năm để nhận đặc quyền truy cập giá phòng ưu đãi, số đêm nghỉ định kỳ, vé máy bay rẻ hoặc quyền vào các câu lạc bộ du lịch cao cấp. Các hãng hàng không, chuỗi khách sạn và OTA tận dụng mô hình này để tạo doanh thu đều đặn quanh năm, giảm phụ thuộc mùa vụ và tăng mức độ trung thành.

Không chỉ dừng ở sản phẩm, mô hình kinh doanh bắt đầu chuyển sang “bán quyền tiếp cận”: lounge, retreat wellness, cộng đồng nomad, workshop sáng tạo, dịch vụ concierge. Trong bối cảnh du lịch đang trở thành một ngành kinh tế trải nghiệm, giá trị được tạo ra không còn nằm ở dịch vụ đơn lẻ, mà ở cảm giác độc quyền và chất lượng cộng đồng mà người dùng được gia nhập.

3. Trải nghiệm vi mô, du lịch ngách và sự trỗi dậy của các nền tảng địa phương

Sau đại dịch, nhu cầu tìm kiếm trải nghiệm chân thật, gần gũi và ngắn gọn tăng mạnh. Các nền tảng trải nghiệm địa phương kết nối du khách với người dân bản địa đã trở thành xu hướng toàn cầu: workshop thủ công, tour nông nghiệp, lớp nấu ăn, đi chợ, trải nghiệm rừng – biển, wellness retreat.

Đi cùng đó là sự xuất hiện của micro-tours kéo dài chỉ 2–4 giờ, phù hợp với khách công tác, khách transit hoặc khách nội đô muốn “chen một trải nghiệm nhỏ” vào lịch trình bận rộn. AI đóng vai trò quan trọng khi liên tục phân tích ngữ cảnh để gợi ý hoạt động phù hợp theo vị trí, thời tiết và hành vi trước đó của du khách. Điều này không chỉ tăng tỷ lệ chuyển đổi mà còn làm giàu chuỗi giá trị du lịch của điểm đến.

4. Kỷ nguyên du lịch số: VR/AR, game và mô hình phygital

Công nghệ thực tế ảo và thực tế tăng cường đang thay đổi cách du khách tiếp cận điểm đến. Nhiều bảo tàng, di tích, thành phố bắt đầu bán tour VR/360°, sự kiện trực tuyến, hoặc cho phép tham quan không gian số có tính phí. Mô hình này thường gắn liền với chiến lược upsell: khách trả phí trải nghiệm trước rồi được gợi ý mua tour trực tiếp, book workshop hoặc mua sản phẩm lưu niệm số như NFT, vật phẩm game.

Song song, du lịch gắn với game và e-sports đang mở rộng quy mô nhanh chóng. Các khách sạn tối ưu cho gaming, sự kiện e-sports quốc tế, festival game trở thành động lực thúc đẩy nhu cầu du lịch MICE thế hệ mới. Cách kiếm tiền không chỉ đến từ vé sự kiện mà còn từ combo phòng, dịch vụ giải trí và các nội dung số đi kèm.

Tại điểm đến, AR giúp tái tạo câu chuyện lịch sử, hướng dẫn theo thời gian thực và lai ghép thực tế–ảo, mở ra nguồn thu từ bản quyền nội dung và quảng cáo trong không gian số.

5. Du lịch thông minh và sự mở rộng của mô hình B2G/B2B

Các chính quyền thành phố và điểm đến đang triển khai nền tảng du lịch thông minh nhằm quản lý dòng khách, phân tích dữ liệu hành vi, điều phối đám đông và vận hành vé điện tử. Công nghệ trở thành hạ tầng thiết yếu để nâng cao năng lực quản lý và phát triển du lịch bền vững.

Doanh nghiệp công nghệ kiếm tiền thông qua hợp đồng B2G, dịch vụ vận hành hệ thống, phân tích dữ liệu và tiếp thị số cho điểm đến. Cùng với đó, Mobility-as-a-service đang giúp du khách tiếp cận phương tiện công cộng, xe bus theo yêu cầu và dịch vụ chia sẻ phương tiện chỉ trong một ứng dụng, đưa ra lộ trình tối ưu và thanh toán thống nhất. Hệ thống này không chỉ cải thiện trải nghiệm mà còn là nền tảng cho du lịch carbon thấp.

6. Bền vững, nomad và du lịch theo mục đích: Những giá trị mới của thế hệ du khách

Du lịch bền vững chuyển từ “tiêu điểm marketing” sang “tiêu chuẩn vận hành.” Nhiều nền tảng cho phép khách kiểm tra chỉ số xanh của khách sạn, lựa chọn tour low-carbon, tính dấu chân carbon và bù trừ trực tiếp. Doanh thu đến không chỉ từ hoa hồng booking mà còn phí tư vấn ESG cho doanh nghiệp du lịch muốn nâng chuẩn xanh.

Cùng lúc đó, phong trào digital nomad tạo ra thị trường lớn cho lưu trú dài hạn, co-working kết hợp homestay, dịch vụ visa linh hoạt và các gói “làm việc từ bất cứ đâu”. Mô hình doanh thu gồm subscription, bundle dài hạn và hợp tác địa phương.

Song hành với hai xu hướng trên là du lịch vì mục đích (purpose-driven tourism): tình nguyện, retreat chữa lành, bootcamp học tập, mô hình học – làm – trải nghiệm. Đây là phân khúc tăng trưởng nhanh, nơi trải nghiệm gắn với giá trị cá nhân và tác động xã hội là yếu tố quyết định.

Du lịch đang chuyển từ ngành dịch vụ sang ngành trải nghiệm – dữ liệu – nền tảng

Các xu hướng công nghệ không chỉ tái định nghĩa hành vi du khách mà còn biến đổi căn bản mô hình kinh doanh của ngành du lịch. Doanh nghiệp không còn cạnh tranh bằng giá mà bằng hệ sinh thái, nội dung, dữ liệu, trải nghiệm cá nhân hóa và mức độ bền vững.

Điểm đến, doanh nghiệp và startup nào tận dụng được AI, nền tảng số, dữ liệu và tư duy phát triển sản phẩm linh hoạt sẽ dẫn dắt thị trường trong thập kỷ tới.

© Bản quyền thuộc về KisStartup. Mọi hình thức sao chép, trích dẫn hoặc sử dụng lại cần ghi rõ nguồn KisStartup.

KisStartup tổng hợp và giới thiệu

Ứng dụng AI để ra quyết định chính xác hơn, nhanh hơn và thông minh hơn

Trong kỷ nguyên mà dữ liệu trở thành tài sản cốt lõi, doanh nghiệp nhỏ và vừa đang có một “trợ lý phân tích” mạnh mẽ chưa từng có: AI và kỹ năng viết Prompt tốt. Khi định giá sản phẩm – dịch vụ, thay vì dựa vào cảm tính hoặc các mô hình thủ công tốn thời gian, doanh nghiệp có thể tận dụng Prompt để:

• Hiểu rõ chi phí cấu thành và điểm hòa vốn
• Phân tích thị trường, đối thủ và mức giá tối ưu
• Kiểm tra mức độ chấp nhận của khách hàng
• Tạo ra các kịch bản định giá khác nhau
• Giảm rủi ro và đưa ra quyết định dựa trên dữ liệu

Một Prompt tốt không chỉ giúp AI trả lời chính xác mà còn giúp chủ doanh nghiệp tư duy chiến lược hơn về giá, về giá trị và về vị thế của mình trên thị trường.

Vì sao doanh nghiệp cần Prompt tốt khi định giá?

Định giá luôn là bài toán khó: đặt cao thì khó bán, đặt thấp thì lỗ hoặc giảm giá trị thương hiệu. Nhưng AI không thể giúp bạn nếu câu hỏi (Prompt) quá chung chung như:
 “Hãy giúp tôi định giá sản phẩm này.”
 Câu hỏi như vậy là không đủ.

Prompt tốt phải mô tả đúng bối cảnh – mục tiêu – dữ liệu – ràng buộc, từ đó AI mới đưa ra được đề xuất có tính ứng dụng cao.
Cấu trúc một Prompt tốt cho định giá sản phẩm – dịch vụ

Dưới đây là công thức “B.O.S.T” – chuẩn hóa cho SMEs:

B – Background (Bối cảnh)

Doanh nghiệp đang bán gì? Ở phân khúc nào? Có lợi thế gì? Mức giá hiện tại?

O – Objective (Mục tiêu định giá)

Bạn muốn:

• Tính giá thành?
• Đề xuất giá bán lẻ?
• So sánh với đối thủ?
• Tối ưu lợi nhuận hay tăng tốc bán hàng?

S – Specific Data (Dữ liệu cụ thể)
Càng cụ thể càng chính xác:

• Chi phí nguyên liệu, bao bì, nhân công, điện nước
• Biên lợi nhuận mong muốn
• Đối tượng khách hàng
• Giá thị trường hiện tại

T – Target Output (Kết quả bạn muốn AI trả lời)
Ví dụ: bảng phân tích chi phí, điểm hòa vốn, 3 phương án giá và gợi ý chiến lược định giá.

Ví dụ Prompt tốt

Prompt mẫu 1 – Tính giá thành và giá bán đề xuất
“Hãy đóng vai chuyên gia định giá sản phẩm. Dựa trên các dữ liệu sau:

• Chi phí nguyên liệu: 140.000đ/kg
• Tỷ lệ hao hụt: 10%
• Bao bì: 5.500đ/gói 200g
• Chi phí nhân công + điện nước: 12.000đ/gói
• Muốn đạt biên lợi nhuận 30%
•  Hãy tính giá thành 1 gói 200g và đề xuất 3 mức giá bán lẻ phù hợp cho thị trường trung cấp và cao cấp. Xuất dạng bảng + giải thích.”

Prompt mẫu 2 – Định giá theo chiến lược cạnh tranh

“Hãy phân tích mức giá phù hợp cho dịch vụ X khi đối thủ A đang bán 2,5 triệu, đối thủ B bán 3 triệu. Dịch vụ của tôi có 2 ưu điểm vượt trội: … và … Khách hàng mục tiêu là SME. Hãy đề xuất 3 chiến lược định giá kèm lý do.”

Prompt mẫu 3 – Kiểm tra khả năng chấp nhận giá của khách hàng

“Hãy giả lập phản hồi của khách hàng mục tiêu (phân khúc văn phòng – thu nhập trung bình – ưu tiên chất lượng). Với 3 mức giá 150k, 180k, 220k cho 1 sản phẩm quà Tết, xác định mức giá tối ưu nhất và giải thích vì sao.”

Lợi ích khi doanh nghiệp biết viết Prompt tốt
Khi làm chủ được Prompt, doanh nghiệp có thể:

• Ra quyết định chính xác hơn mà không cần thuê chuyên gia đắt đỏ
• Tiết kiệm thời gian phân tích và dự báo
• Tạo nhiều kịch bản giá để kiểm tra nhanh
• Hạn chế sai lầm khi mở rộng sản phẩm hoặc thị trường
• Chuyển từ tư duy cảm tính sang tư duy dựa trên dữ liệu

Định giá không còn là cảm giác “đoán xem”, mà trở thành một quy trình khoa học và thực thi được ngay.

AI không thay doanh nghiệp định giá, nhưng Prompt tốt có thể biến AI thành cộng sự mạnh nhất trong mọi quyết định.
 Một doanh nghiệp biết sử dụng Prompt tốt là doanh nghiệp nhanh hơn – thông minh hơn – ít rủi ro hơn – lợi nhuận cao hơn.

Nếu doanh nghiệp muốn học cách xây dựng Prompt chuẩn cho quản trị – marketing – bán hàng – định giá, hãy để KisStartup đồng hành.
 Keep Innovation Simple Stupid – Đơn giản hóa để bứt phá.

© Bản quyền thuộc về KisStartup. Mọi hình thức sao chép, trích dẫn hoặc sử dụng lại cần ghi rõ nguồn KisStartup.

 

KisStartup tổng hợp và phân tích 

Nếu nhìn ngành gia vị Việt Nam từ trên cao, bức tranh rất “nghịch lý”: chúng ta đứng top 3 thế giới về cung ứng và chế biến tiêu, quế, hồi, gừng, ớt, nghệ… kim ngạch khoảng 1,3–1,4 tỉ USD mỗi năm, công nghệ nhà máy đã tiệm cận chuẩn Mỹ, EU, Nhật ở một số doanh nghiệp đầu ngành. Nhưng ở tầng mô hình kinh doanh, phần lớn giá trị vẫn nằm ở chỗ khác – ở bên phía buyer quốc tế, ở những nhà máy sâu, ở các thương hiệu seasoning và flavor house ngoài Việt Nam. Ta làm nhiều, đầu tư nhiều máy, nhưng thu về chủ yếu vẫn là “giá nguyên liệu”.

Muốn thiết kế một mô hình kinh doanh mới cho startup gia vị Việt Nam, điều đầu tiên không phải là chọn công nghệ, mà là dịch chuyển tư duy: từ “làm gia công nguyên liệu” sang “thiết kế chuỗi giá trị và giải pháp hương vị”. Tư duy này nghe có vẻ to tát, nhưng thực ra rất cụ thể nếu ta đi từ những gì Việt Nam đang có.

Từ nhà máy sấy – nghiền sang “nền tảng hương vị và truy xuất”

Hiện nay, lớp doanh nghiệp lớn trong ngành đã đầu tư khá bài bản: rửa – tách tạp – sấy buồng kín, nghiền mịn 60–80 mesh, tiệt trùng hơi nước, quản trị ISO 22000, HACCP, thậm chí BRC, FDA. Một số vùng quế, hồi, gừng đã có cả cụm nhà máy tinh dầu, cơ sở chưng cất. Nói cách khác, “công nghệ cứng” – máy móc, dây chuyền – không còn là điểm nghẽn duy nhất.

Điểm nghẽn nằm ở chỗ phần lớn sản phẩm vẫn dừng ở dạng sơ chế hoặc deep processing… nhưng cho người khác: tinh dầu, bột chuẩn, bán sỉ cho flavor house nước ngoài, để họ tạo seasoning, soup base, chiết xuất chuẩn hóa mang thương hiệu của họ. Chuỗi giá trị dừng ở cổng nhà máy. Chúng ta vẫn bán theo tấn, theo độ ẩm, theo tiêu chuẩn vi sinh; trong khi người khác bán theo “mùi” – theo ứng dụng, theo câu chuyện, theo giải pháp cho ngành F&B, FMCG, dược phẩm.

Mô hình mà một startup gia vị Việt Nam có thể (và nên) hướng tới, theo tôi, không phải là thêm một nhà máy sấy – nghiền giống những gì đã có. Mô hình đó phải đặt mình ở vị trí “người thiết kế chuỗi” và “người sở hữu công thức”: kết nối vùng nguyên liệu – nhà máy hiện hữu – hệ thống truy xuất – R&D hương vị – buyer cuối cùng. Gia vị lúc đó không chỉ là sản phẩm, mà là một dịch vụ, một nền tảng.

Nền tảng gợi ý: “Flavor Lab Việt Nam + Chuỗi cung ứng minh bạch”

Nếu phải gợi ý một khung mô hình, chúng ta sẽ hình dung một startup bắt đầu từ 1–2 nhóm gia vị mà Việt Nam thực sự có lợi thế: chẳng hạn gừng và quế/hồi, hoặc tiêu và ớt. Điểm xuất phát không phải là xây nhà máy lớn ngay lập tức, mà là:

1. Cắm chân thật chắc ở vùng nguyên liệu và một, hai nhà máy đối tác có công nghệ đủ tốt.
2. Xây một “Flavor Lab” nhỏ – một phòng R&D hương vị, nơi có khả năng chuẩn hóa bột, tinh dầu, oleoresin, thử phối trộn seasoning và ứng dụng vào sản phẩm thực.
3. Lồng lên trên đó một lớp hệ thống số để quản lý vùng trồng, lô hàng, truy xuất – đủ sâu để buyer có thể nhìn thấy từ lô hàng hôm nay quay ngược được về vùng trồng, kỹ thuật canh tác, dạng chế biến.

Về phía nông dân và vùng nguyên liệu, mô hình này không hứa hẹn những điều quá xa vời. Nó bắt đầu từ việc chuẩn hóa vài chỉ tiêu: giống, thời điểm thu hoạch, cách phơi/sấy sơ cấp, điều kiện kho. Startup đóng vai trò thiết kế bộ tiêu chí đơn giản nhưng gắn được với giá mua và khả năng premium. Nếu đi đủ lâu, đây sẽ là “tài sản mềm” rất khó sao chép của các bên chỉ thu mua – bán lại.

Về phía nhà máy, startup không cần (và không nên) đầu tư trùng lặp toàn bộ năng lực mà các doanh nghiệp hiện tại đã có. Thay vào đó, họ tận dụng công suất sẵn có: đặt hàng theo chuẩn riêng, thuê gia công sâu các công đoạn sấy sạch, nghiền lạnh, tiệt trùng, thậm chí chưng cất tinh dầu ở những nơi đã đạt chuẩn. Điểm khác biệt là họ giữ quyền kiểm soát công thức phối trộn, chuẩn hóa chất lượng và hệ thống truy xuất. Như mô hình của Growcoms, tài sản thật không phải là nhà máy, mà là mạng lưới nhà máy + bộ tiêu chuẩn + nền tảng quản trị.

Về phía thị trường, startup không bán “bột quế ẩm 12%” như mọi người, mà bán “giải pháp hương vị” cho những nhóm khách hàng cụ thể. Với một hãng trà, đó có thể là gói quế – gừng – cam thảo đã chuẩn hóa hương, độ cay, tan trong nước, có tài liệu technical và câu chuyện vùng trồng. Với một chuỗi đồ uống nội địa, đó là bộ syrup hoặc premix từ quế – gừng – chanh dây Việt Nam, kèm hướng dẫn công thức, training nhân viên và cam kết về nguồn gốc bền vững. Với buyer quốc tế, đó có thể là bộ oleoresin và bột chuẩn hóa từ quế/hồi/gừng Việt Nam, đi kèm hệ thống truy xuất QR và bộ hồ sơ kiểm nghiệm đáp ứng tiêu chuẩn Mỹ/Âu.

Điểm quan trọng là, mô hình doanh thu không chỉ đến từ chênh lệch giá mua – bán nguyên liệu, mà đến từ phí phát triển công thức, dịch vụ chuẩn hóa lô hàng, truy xuất, đồng thương hiệu, thậm chí phí tư vấn phát triển sản phẩm cho khách.

Dịch chuyển tư duy: từ “bán những gì mình có” sang “thiết kế điều người khác cần”

Sự khác biệt giữa một cơ sở xay bột gia vị truyền thống với một startup gia vị thế hệ mới, về bản chất, là sự khác biệt tư duy. Cơ sở truyền thống luôn khởi đầu từ câu hỏi: “Tôi có gì để bán?”. Họ nhìn vào ruộng tiêu, đồi quế, nương gừng, rồi sấy, nghiền, đóng gói, chào giá. Thị trường phản hồi thế nào thì chấp nhận thế ấy.

Startup gia vị cần bắt đầu từ câu hỏi ngược lại: “Khách hàng cần giải quyết bài toán gì với gia vị?”. Một hãng mì ăn liền muốn giảm phụ gia tổng hợp, nhưng vẫn giữ được hương vị ổn định. Một chuỗi cà phê muốn thêm dòng đồ uống thảo mộc, nhưng không có năng lực tự chiết xuất, kiểm soát dư lượng. Một thương hiệu FMCG cao cấp muốn kể câu chuyện sản phẩm gắn với vùng quế/hồi Việt Nam, nhưng không có thời gian đi xây vùng nguyên liệu và kiểm toán xã hội.

Khi dịch chuyển sang tư duy “thiết kế bài toán cho khách”, mô hình kinh doanh bắt đầu bật lên: chúng ta không chỉ bán tiêu, quế, hồi, gừng; chúng ta bán “hệ sinh thái gia vị Việt Nam” dưới dạng các module: nguyên liệu chuẩn hóa, công thức ứng dụng, hồ sơ truy xuất – bền vững, câu chuyện truyền thông. Từng module có thể định giá riêng, tạo ra những lớp biên lợi nhuận khác nhau, thay vì chỉ sống bằng chênh lệch giá nông sản.

Deep processing không chỉ là thêm máy, mà là thêm lớp “trí tuệ”

Nếu chỉ nhìn deep processing như việc bổ sung thêm máy chiết xuất oleoresin, thêm dây chuyền sấy lạnh, thêm hệ thống nghiền lạnh… ta sẽ không đi xa hơn được mấy doanh nghiệp lớn hiện nay. Họ đã và đang làm điều đó. Một startup gia vị muốn đứng cạnh họ mà không bị nuốt chửng, cần nhìn deep processing như một lớp “trí tuệ” gắn lên tài sản công nghệ sẵn có của cả ngành.

Lớp trí tuệ đó bao gồm: hiểu sâu về hoạt chất và cảm quan (gingerols, piperine, cinnamaldehyde… nhưng quan trọng hơn là “cay đến mức nào thì người dùng thấy thích”), khả năng thiết kế công thức phù hợp với từng phân khúc, và khả năng kể câu chuyện sản phẩm theo ngôn ngữ của thị trường. Ở đây, lợi thế của startup không hẳn là tiền, mà là tốc độ học, tốc độ thử nghiệm và sự linh hoạt trong bắt tay với các nhà máy hiện hữu.

Một mô hình khả thi là khởi đầu như một “flavor studio cho gia vị Việt Nam”: nhỏ, linh hoạt, làm tốt một vài dòng sản phẩm B2B rất cụ thể, vừa làm vừa xây nền tảng dữ liệu về hương – vị – phản ứng thị trường. Khi đã có đủ dữ liệu và hợp đồng, startup mới quyết định đầu tư thêm dây chuyền riêng ở những mắt xích có ý nghĩa chiến lược: ví dụ, nghiền lạnh và blending cho dòng seasoning chủ lực, hoặc một line chiết xuất oleoresin gừng/quế phục vụ khách dược – thực phẩm chức năng.

Cơ hội 5–10 năm tới

Các báo cáo ngành đều nói cùng một điều: xuất khẩu gia vị Việt Nam hiện vẫn mang tính nguyên liệu, tỷ lệ sản phẩm chế biến sâu và giá trị gia tăng cao còn thấp so với tiềm năng. Đồng thời, yêu cầu của buyer quốc tế về truy xuất, bền vững, giảm phụ gia, nguyên liệu tự nhiên đang tăng rất nhanh.

Đây chính là “cửa sổ cơ hội” cho một thế hệ startup gia vị mới: bước vào giữa dòng chảy mà ngành đã đầu tư được phần cứng (nhà máy, vùng trồng, thiết bị) nhưng còn thiếu phần mềm (mô hình kinh doanh, nền tảng số, dịch vụ kèm theo). Nếu chỉ nhìn mình như một doanh nghiệp gia vị, chúng ta sẽ lại rơi vào vòng xoáy “tăng sản lượng – giảm giá – chịu rủi ro thị trường”. Nếu dám nhìn mình như một công ty giải pháp hương vị với năng lực thiết kế chuỗi giá trị, chúng ta có cơ hội chia lại chiếc bánh.

Mô hình kinh doanh gợi ý cho startup gia vị Việt Nam, vì thế, không nằm ở một sơ đồ đẹp với chín ô Business Model Canvas, mà nằm ở quyết định rất giản dị: dám chuyển từ tư duy làm nguyên liệu sang tư duy thiết kế giải pháp, dám chọn một vài gia vị và một vài tập khách hàng để làm thật sâu, rồi xây dần một hệ sinh thái hương vị Việt Nam được chuẩn hóa, truy xuất và kể chuyện tốt.

Phần còn lại – công nghệ, nhà máy, tiêu chuẩn – ngành đã và đang có. Chúng ta thiếu những người đứng ra kết nối, tổ chức và biến tất cả thành một mô hình có logic kinh doanh rõ ràng. Đó là chỗ dành cho startup. Và có lẽ, nếu không phải Việt Nam làm việc này cho gia vị Việt Nam, thì sẽ lại có một Growcoms hay Trianon “phiên bản khác” đến và làm thay chúng ta.

© Bản quyền thuộc về KisStartup. Mọi hình thức sao chép, trích dẫn hoặc sử dụng lại cần ghi rõ nguồn KisStartup.

 (Giới thiệu gừng Việt Nam & sản phẩm gừng chế biến của DATO – doanh nghiệp thuộc chương trình GEVA)

Chiều thứ Tư, Hà Nội se lạnh thêm một chút. Mùa đông miền Bắc bắt đầu bằng những buổi chiều tím trời, bằng hơi sương phả nhẹ vào tay, và bằng… một tách trà ấm làm dịu cả ngày dài. Tuần này, trong chuyên mục Trà Chiều Cùng KisStartup, chúng tôi mời bạn cùng nhấp một ngụm ấm áp từ loại gia vị tưởng như rất quen mà lại mang nhiều câu chuyện thú vị: gừng Việt Nam.

Mùa đông – mùa của gừng Việt
Không phải ngẫu nhiên mà gừng lại trở thành “linh hồn” của mùa lạnh. Ở miền Bắc, khi tiết trời xuống dưới 20°C, hương gừng nóng lan từ chén trà là thứ khiến con người trở nên nhẹ nhõm và an yên nhất.

Gừng Việt Nam – đặc biệt là gừng trồng ở Lào Cai, Yên Bái, Kon Tum hay vùng trung du – nổi tiếng với mùi thơm mạnh, vị cay đậm và lượng tinh dầu cao. Người Nhật, người Mỹ, người Hàn hay Trung Đông đều thích những củ gừng nhiều dầu, thơm lâu và cay rõ – điều mà vùng khí hậu gió núi của Việt Nam tạo ra một cách tự nhiên.

Trong nhiều năm, gừng Việt chủ yếu được xuất tươi. Nhưng vài năm gần đây, nhờ quá trình nâng cấp công nghệ chế biến sâu, gừng Việt bắt đầu mang hình hài mới: lát sấy, bột gừng, tinh dầu, trà hòa tan… và đặc biệt là các sản phẩm tiện dụng phục vụ sức khỏe hàng ngày.

DATO – Khi gừng bước vào hành trình “công nghệ hoá”
Trong chương trình GEVA – Green Export Incubator & Accelerator do KisStartup triển khai, DATO là một doanh nghiệp khiến chúng tôi đặc biệt ấn tượng. Bởi họ không chỉ trồng và chế biến gừng; họ kể câu chuyện gừng một cách tử tế, hiện đại và đầy trách nhiệm.

Những củ gừng được DATO chọn không phải loại “đẹp mã” bóng bẩy, mà là gừng sẻ già – giống gừng cay, giàu hoạt chất, trồng trên vùng đất Đăk Tô giàu khoáng, khí hậu mát lạnh giúp tinh dầu tích tụ mạnh. Từ nguyên liệu ấy, DATO làm ra một sản phẩm độc đáo:

Tinh chất gừng nhân sâm mật ong – sự kết hợp giữa gừng, mật ong và sâm dây Ngọc Linh.
Đọc mô tả thì tưởng quen, nhưng cách họ làm lại rất khác:

• Gừng được cô đặc chân không ở nhiệt độ thấp để giữ nguyên gingerol và shogaol – hai hoạt chất quan trọng tạo vị cay ấm và công dụng dược lý.
• Không chất bảo quản.
• Không hương liệu.
• Mỗi giọt tinh chất là đúng vị gừng thật, dịu ngọt của mật ong, và hậu sâu nhẹ từ sâm dây.

Sản phẩm được thiết kế dạng gói nhỏ – rất hợp với lối sống hiện đại. Buổi sáng se lạnh, chỉ cần xé một gói, hòa với nước ấm là có ngay một ly gừng mật ong thơm nồng, giúp làm ấm cơ thể, dịu họng và tăng đề kháng. Dùng nóng hay lạnh đều ngon.

Gừng Việt và hành trình vươn ra thế giới
Điều khiến KisStartup tin tưởng DATO – và nhiều doanh nghiệp đang tham gia GEVA – chính là sự chuyên nghiệp trong chuỗi sản xuất – chế biến – truy xuất nguồn gốc.
 Toàn bộ quá trình của họ đáp ứng:

• ISO 22000
• HACCP
• Kiểm soát tồn dư định kỳ
• Quản lý vùng trồng có mã số và QR truy xuất

Vì vậy, sản phẩm gừng của DATO không chỉ có mặt ở thị trường nội địa mà còn phục vụ xuất khẩu sang Mỹ, Hàn Quốc, Ấn Độ và Trung Đông – những thị trường cực kỳ khó tính.

Nhìn rộng hơn, gừng Việt Nam đang có lợi thế hiếm có:

• hương thơm và vị cay hơn nhiều vùng trồng khác
• chi phí sản xuất cạnh tranh
• vùng nguyên liệu phong phú từ Bắc vào Nam
• ngành chế biến sâu đang đổi mới mạnh

Và khi những doanh nghiệp như DATO bước vào chuỗi giá trị toàn cầu bằng sản phẩm có công nghệ, chất lượng và câu chuyện cộng đồng, chúng ta tin rằng gừng Việt sẽ còn đi xa hơn nữa.

Kết lại – Mời bạn một tách trà gừng chiều nay

Nếu bạn đang đọc bài viết này giữa buổi chiều lạnh, hãy thử:
 – đun một cốc nước ấm
 – thả vào đó một gói tinh chất gừng DATO
 – nhắm mắt lại vài giây

Bạn sẽ thấy mùa đông dễ chịu hơn nhiều.
 Bạn cũng đang góp một phần nhỏ vào hành trình nâng tầm nông sản Việt – từ mảnh ruộng vùng cao đến bàn trà của thế giới.

Hẹn gặp bạn trong Trà Chiều Thứ Tư tuần sau cùng KisStartup.
 Sẽ còn rất nhiều nông sản Việt tuyệt vời đáng để kể.

© Bản quyền thuộc về KisStartup. Mọi hình thức sao chép, trích dẫn hoặc sử dụng lại cần ghi rõ nguồn KisStartup.
 

Ngày 08/12/2025, KisStartup phối hợp cùng Trung tâm Hỗ trợ Sinh viên (CSS) – Đại học Quốc gia Hà Nội tổ chức workshop “SMART START – Khởi nghiệp thời AI”, sự kiện mở đầu cho chuỗi hoạt động nhằm thúc đẩy tinh thần khởi nghiệp sáng tạo của sinh viên trong khuôn khổ chương trình DormLab – Ươm mầm khởi nghiệp.
Workshop thu hút sự tham gia của sinh viên từ nhiều trường thành viên thuộc Đại học Quốc gia Hà Nội, cùng nhau trải nghiệm 90 phút mở khóa tư duy sáng tạo – thực hành ngay – thất bại sớm để trưởng thành nhanh cả trực tiếp và trực tuyến.

AI – công cụ khuếch đại năng lực của người trẻ
Mở đầu chương trình,sinh viên cùng nhau khám phá cách AI đang thay đổi phương thức khởi nghiệp, từ mô hình khởi nghiệp dựa vào ý tưởng sang mô hình AI-augmented startup – nơi AI trở thành “đồng sáng lập” trong quá trình tạo lập, kiểm chứng và phát triển ý tưởng. Sinh viên được trang bị tư duy AI-first, biết cách tiếp cận vấn đề từ dữ liệu, đặt câu hỏi đúng và sử dụng AI để kiểm chứng giả định nhanh chóng. Đây là những kỹ năng cốt lõi cho thế hệ công dân số và người trẻ muốn khởi nghiệp trong bối cảnh công nghệ tăng tốc.

Thực hành nhanh – tạo bản ý tưởng 1.0 chỉ trong 20 phút
Điểm nhấn lớn nhất của workshop là phần thực hành, nơi sinh viên làm quen với các công cụ AI dễ dùng nhưng mang lại hiệu quả mạnh mẽ: Sử dụng Perplexity để phân tích vấn đề, nghiên cứu thị trường, lập kế hoạch
Nhiều ý tưởng tiềm năng đã được hình thành ngay trong khuôn khổ workshop và nhận phản hồi trực tiếp từ chuyên gia. Đây là bước khởi đầu hứa hẹn giúp sinh viên tự tin phát triển dự án và tham gia các hoạt động ươm tạo tiếp theo.

Bệ phóng cho Cuộc thi “Sinh viên với ý tưởng Khởi nghiệp” 2026
Những dự án và bản nháp ý tưởng được hình thành trong workshop là tiền đề quan trọng để sinh viên sẵn sàng tham gia “Cuộc thi Sinh viên với ý tưởng Khởi nghiệp”, dự kiến diễn ra vào tháng 01/2026 do CSS – ĐHQGHN tổ chức.
VNU-CSS và KisStartup kỳ vọng thông qua chuỗi hoạt động đào tạo – cố vấn – thực hành, sinh viên có thể tiếp cận tư duy khởi nghiệp trong môi trường an toàn, sáng tạo và được hỗ trợ bởi các công cụ AI thế hệ mới.

Một khởi đầu thông minh – để đi xa hơn
Workshop “SMART START – Khởi nghiệp thời AI” không chỉ cung cấp kiến thức và kỹ năng, mà còn truyền cảm hứng để sinh viên mạnh dạn thử nghiệm, thất bại sớm và trưởng thành nhanh – đúng tinh thần của khởi nghiệp đổi mới sáng tạo.
DormLab sẽ tiếp tục triển khai các hoạt động chuyên sâu trong thời gian tới, đồng hành cùng sinh viên ĐHQGHN trên hành trình biến ý tưởng thành dự án thực tiễn.

----‐---------------‐---

• Mạng lưới hợp tác Doanh nghiệp – Nhà trường (Enterprise–University Partnership Network) Powered by KisStartup
• Liên hệ: Phạm Hằng Nga – 0987 521 567 hello@kisstartup.com

KisStartup tổng hợp và phân tích 

Trong nhiều hội thảo về “đại học khởi nghiệp”, chúng ta thường nghe những câu khẩu hiệu rất đẹp: “biến tri thức thành của cải”, “đưa nghiên cứu ra thị trường”, “spin-off, spin-out”… Nhưng nếu nhìn kỹ vào những gì đang diễn ra tại châu Á, câu chuyện thực ra phức tạp và thú vị hơn nhiều.

Các trường đại học không chỉ “chuyển giao công nghệ” theo nghĩa truyền thống. Họ đang l quietly tái định nghĩa vai trò của mình: từ nơi đào tạo và nghiên cứu thuần túy, trở thành một trung tâm ươm tạo, một đối tác đầu tư, một hạ tầng kết nối giữa nhà khoa học, doanh nghiệp và nhà đầu tư.

Trong bài viết này, chúng tôi muốn nhìn lại thương mại hóa công nghệ ở châu Á dưới lăng kính “đại học khởi nghiệp”: các trường đang làm gì, vì sao họ chọn như vậy, và những nghịch lý nào bắt đầu lộ diện.

1. Từ “chuyển giao thụ động” đến đại học khởi nghiệp
Nếu giản lược lịch sử từ một góc nhìn có đôi chút thực dụng thì, “làn sóng thương mại hóa” đầu tiên của nhiều đại học trên thế giới chủ yếu xoay quanh hai việc: đăng ký bằng sáng chế và bán hoặc cấp phép công nghệ cho doanh nghiệp.

Trong mô hình này, trường đại học đứng ở vị trí khá an toàn. Họ tạo ra tri thức, đăng ký bảo hộ, ký hợp đồng chuyển giao, thu phí hoặc tiền bản quyền. Doanh nghiệp sẽ là bên chịu rủi ro chính: đưa công nghệ vào dây chuyền, biến thành sản phẩm, xây dựng kênh phân phối, chấp nhận khả năng thành công hoặc thất bại. Nhà khoa học thì tiếp tục viết bài, làm đề tài mới.

Mô hình đó dựa trên một giả định ngầm: trên thị trường luôn có sẵn những doanh nghiệp đủ mạnh, đủ kiên nhẫn và sẵn sàng “ôm” các kết quả nghiên cứu có mức độ rủi ro cao. Nhưng trong nhiều lĩnh vực công nghệ sâu – bán dẫn, năng lượng mới, vật liệu tiên tiến, y sinh… – khoảng cách từ phòng thí nghiệm đến sản phẩm thương mại dài hơn nhiều so với tưởng tượng. Không phải lúc nào cũng có một doanh nghiệp đứng chờ ở phía bên kia để nhận lấy.

Chính khoảng trống này đã đẩy các trường đại học bước sang một vai trò mới: không chỉ “bàn giao” công nghệ mà trực tiếp tham gia hành trình khởi nghiệp xoay quanh chính công nghệ đó. Từ đây, khái niệm “đại học khởi nghiệp” không còn chỉ là khẩu hiệu, mà đi vào cấu trúc:

• Trường cùng lập công ty mới với nhóm nghiên cứu, góp vốn bằng tài sản trí tuệ, nắm cổ phần và đồng hành trong suốt quá trình phát triển.
• Các hình thức như spin-off và spin-out trở thành “chiếc khung” để tổ chức mối quan hệ giữa trường – nhóm sáng lập – nhà đầu tư.
• Trong lòng trường xuất hiện những bộ phận mới: văn phòng chuyển giao công nghệ chuyên nghiệp, quỹ đầu tư nội bộ, vườn ươm, chương trình tăng tốc, các khóa học giúp nhà khoa học trở thành doanh nhân.

Nói cách khác, thương mại hóa không còn là “hậu kỳ” của nghiên cứu, mà trở thành một trục chiến lược.

2. Spin-off, spin-out: không chỉ là chuyện thuật ngữ
Có nhiều định nghĩa khác nhau, nhưng chúng tôi muốn diễn đạt đơn giản như sau.

Khi nói spin-off đại học, người ta thường chỉ một doanh nghiệp mới được thành lập để khai thác một công nghệ, một giải pháp, một tri thức được hình thành trong trường. Người sáng lập thường là giảng viên, nhà nghiên cứu, nghiên cứu sinh hoặc cựu sinh viên. Trường có thể chỉ cấp phép sử dụng công nghệ, hoặc vừa cấp phép vừa nắm một phần cổ phần.

Spin-out nhấn mạnh yếu tố “tách ra” từ tổ chức mẹ. Ở đây, tài sản chuyển giao – nhất là sở hữu trí tuệ – được xác định rất rõ, và trường gần như chắc chắn trở thành cổ đông ngay từ đầu. Nói ngắn gọn, mọi spin-out đều là một dạng spin-off, nhưng mức độ gắn bó về sở hữu và quản trị với trường thường chặt chẽ hơn.

Trong thực tế, nhiều hệ sinh thái – từ Anh đến châu Á – dùng hai từ này khá linh hoạt, hầu như trao đổi với nhau chỉ để nói về “doanh nghiệp được sinh ra từ công nghệ của trường”. Điều quan trọng nằm ở phía sau:

Thứ nhất, sở hữu trí tuệ không chỉ là một tờ giấy chứng nhận mà trở thành “vốn góp” vào công ty mới. Đại học chuyển từ vị trí “chủ bằng sáng chế” sang vị trí “đối tác cùng chia sẻ rủi ro và lợi ích”.

Thứ hai, các đơn vị như văn phòng chuyển giao công nghệ, trung tâm R&BD, quỹ nội bộ… không còn là “bộ phận thủ tục” mà trở thành nơi cùng ngồi với nhóm nghiên cứu để bàn về mô hình kinh doanh, lộ trình gọi vốn, cấu trúc hợp đồng.

Thứ ba, văn hóa cũng phải thay đổi: nhà khoa học không chỉ được khuyến khích công bố quốc tế, mà còn được công nhận khi biến tri thức đó thành sản phẩm, dịch vụ, doanh nghiệp. Từ “nhà khoa học – doanh nhân” dần bớt xa lạ.

3. Châu Á đang làm gì?
Khi nhìn rộng ra châu Á, chúng ta thấy một số “cụm chuyển động” rất rõ: Singapore, Nhật Bản, Hàn Quốc, Hong Kong, Trung Quốc và một phần ASEAN. Mỗi nơi đi theo một kiểu, nhưng đều cho thấy nỗ lực đưa đại học vào trung tâm hệ sinh thái đổi mới.

3.1. Singapore: khi đại học khoác thêm “lớp áo quỹ đầu tư”
Singapore là ví dụ rất điển hình. National University of Singapore (NUS) không chỉ dừng ở NUS Enterprise hay các chương trình ươm tạo như NUS GRIP. Trong vài năm gần đây, trường còn công bố chương trình đầu tư mạo hiểm riêng với cam kết hàng trăm triệu đô la Singapore cho các startup và spin-off có liên quan đến NUS.

NUS GRIP vừa đóng vai trò vườn ươm, vừa là “cổng” cho các dự án trong phòng thí nghiệm đi vào dòng vốn. Những trường hợp như Breathonix – thiết bị xét nghiệm COVID-19 bằng hơi thở – là minh chứng rất cụ thể: từ ý tưởng trong lab, qua chương trình ươm tạo, được hỗ trợ bảo hộ IP, thử nghiệm lâm sàng, kết nối với cơ sở y tế và cơ quan quản lý, rồi tiến tới vận hành như một doanh nghiệp độc lập.

Ở NTU, các quỹ như Nanyang Frontier Fund do trường cùng nhà đầu tư lập nên tiếp tục cho thấy một điều: nếu không có lớp vốn chấp nhận rủi ro sớm, rất khó đưa công nghệ sâu ra khỏi cổng trường.

3.2. Nhật Bản: kiến trúc UTokyo IPC
Đại học Tokyo là một trường hợp đáng để quan sát sâu. Thay vì để mỗi nhóm nghiên cứu tự tìm đường, trường xây dựng một “nền tảng chung” – UTokyo IPC – với các quỹ đầu tư, chương trình tăng tốc, các cơ chế hợp tác với chính quyền địa phương và doanh nghiệp.

Những quỹ như Academic Startup Acceleration Fund được thiết kế để rót vốn cho startup học thuật, đồng thời kéo thêm các quỹ bên ngoài cùng tham gia. Một số chương trình còn kết nối trực tiếp với các nền tảng tăng tốc quốc tế, mở đường để spin-off của trường đi ra khỏi thị trường nội địa.

Ở đây, chúng tôi thấy một cách tiếp cận rất Nhật: không ồn ào khẩu hiệu “đại học khởi nghiệp”, mà âm thầm xây hạ tầng tài chính – pháp lý – tổ chức để nhà khoa học có “đường băng” cất cánh.

3.3. Hàn Quốc: tầng trung gian R&DB
Tại Hàn Quốc, phần lớn các đại học lớn đều xây một tầng trung gian gọi là R&DB (Research Development & Business). Tầng này quản lý danh mục đề tài, sở hữu trí tuệ, hợp đồng với doanh nghiệp và các dự án thương mại hóa.

Ý nghĩa của sự xuất hiện của tầng lớp này khá rõ ràng: thay vì để mỗi khoa, mỗi giảng viên tự xoay sở khi muốn làm việc với doanh nghiệp, trường tạo ra một đầu mối có ngôn ngữ chung với cả hai phía – hiểu nghiên cứu đủ sâu, hiểu thị trường đủ thực tế. Từ đó, các spin-off trong lĩnh vực chiến lược như bán dẫn, robot, năng lượng, trí tuệ nhân tạo được hình thành với nền tảng pháp lý – tài chính chắc chắn hơn.

3.4. Hong Kong: HKUST và danh mục spin-off
Hong Kong University of Science and Technology (HKUST) cho thấy một cách tiếp cận khác: xây dựng cả một danh mục spin-off có chiến lược vốn rất bài bản.

Trường lập các quỹ như Redbird Innovation Fund, huy động thêm đối tác để hình thành những “rổ vốn” lên tới hàng trăm triệu đô la Hong Kong dành riêng cho startup và spin-off của trường. Trường không nói về một vài thành công đơn lẻ, mà quản lý cả một pipeline từ ý tưởng – IP – doanh nghiệp mới – đầu tư – thoái vốn.

Chính tư duy “danh mục” này giúp HKUST đi xa hơn câu chuyện thương mại hóa từng dự án lẻ tẻ; họ đang xây một lớp doanh nghiệp công nghệ sâu gắn với thương hiệu trường, có khả năng lan ra khu vực.

3.5. Trung Quốc: trung tâm vùng và mạng lưới
Trung Quốc lại chọn cách đi qua các trung tâm vùng và mạng lưới liên kết. Trung tâm chuyển giao công nghệ Trung Quốc – ASEAN (CATTC) là ví dụ dễ thấy: họ tổ chức các diễn đàn, hội chợ, chương trình kết nối, phòng thí nghiệm chung… để kết nối hàng trăm trường, viện, doanh nghiệp trong và ngoài nước.

Đại học và viện nghiên cứu ở đây trở thành “nguồn cung” cho một chợ công nghệ quy mô vùng. Thay vì mỗi trường tự đi tìm doanh nghiệp, họ được đặt vào một mạng lưới nơi nhu cầu và giải pháp có cơ hội gặp nhau. Thương mại hóa vì thế không chỉ là chuyện của một trường, mà là câu chuyện chiến lược của cả khu vực.

3.6. ASEAN: tham vọng lớn, hạ tầng đang hình thành
Trong khu vực ASEAN, nhiều báo cáo chính sách gần đây đều nhấn mạnh vai trò của spin-off đại học. Tuy nhiên, ngoại trừ Singapore và một vài đầu tàu, phần lớn các trường mới ở giai đoạn xây dựng văn phòng chuyển giao công nghệ cơ bản; hoặc thử nghiệm vài mô hình spin-off đầu tiên; hoặc lúng túng với câu hỏi “trường nên nắm bao nhiêu phần trăm cổ phần để vừa tạo nguồn thu, vừa không làm nặng gánh startup”.

Đây là thời điểm mà mỗi quyết định về chính sách, về tỉ lệ sở hữu, về cách thiết kế chương trình ươm tạo… sẽ tạo dấu ấn rất lâu dài.

4. Bên trong đại học: họ thay đổi những gì?
Nếu rút khỏi các ví dụ cụ thể và nhìn vào cấu trúc chung và tổng hợp từ các nguồn nghiên cứu trước thấy có ít nhất năm thay đổi lớn bên trong các trường đại học châu Á.

Thứ nhất là câu chuyện tổ chức. Văn phòng chuyển giao công nghệ, trung tâm R&BD, các trung tâm đổi mới, vườn ươm… được thiết kế lại để không chỉ làm thủ tục giấy tờ. Họ được trao nhiệm vụ thật sự: cùng nhà khoa học thiết kế con đường từ đề tài sang sản phẩm; thay mặt trường đàm phán các hợp đồng; giữ liên lạc với doanh nghiệp, quỹ đầu tư.

Thứ hai là câu chuyện vốn. Không ít trường đã chấp nhận “mặc thêm” vai trò nhà đầu tư: lập quỹ nội bộ, góp vốn cùng các quỹ bên ngoài, sẵn sàng rót tiền cho những dự án còn nhiều rủi ro nhưng có tiềm năng lớn. Đây là sự thay đổi rất lớn trong tư duy: từ chỗ chỉ trông chờ ngân sách nghiên cứu, trường bắt đầu chấp nhận tư duy đầu tư mạo hiểm – tất nhiên trong những khung pháp lý, cơ chế giám sát chặt chẽ.

Thứ ba là “luật chơi” sở hữu trí tuệ. Nhiều nơi đã đi qua giai đoạn giữ IP quá chặt, đòi tỉ lệ cổ phần cao đến mức nhà đầu tư bên ngoài không dám bước vào. Bây giờ, xu hướng là đàm phán linh hoạt hơn: cho phép nhà khoa học và startup hưởng phần lớn “phần tăng thêm”, trường nhận cổ phần ở mức vừa phải và có cơ chế điều chỉnh theo các mốc phát triển.

Thứ tư là cách nhìn về nhà khoa học. Thay vì xem khởi nghiệp như một hoạt động “ngoại đạo”, nhiều trường đã coi đó là một phần hợp lệ của sự nghiệp học thuật: điểm đánh giá, danh hiệu, khen thưởng, thậm chí lộ trình thăng tiến cũng bắt đầu tính đến đóng góp về thương mại hóa, ngoài những bài báo và đề tài. Đổi lại, trường cũng đầu tư vào các khóa huấn luyện, chương trình cố vấn, kết nối đội ngũ quản lý để không bắt nhà khoa học “tự bơi”.

Thứ năm là tầm nhìn vùng và quốc tế. Các chương trình, quỹ, trung tâm không còn bị giới hạn trong biên giới một trường hay một quốc gia. Hợp tác với các nền tảng tăng tốc quốc tế, tham gia mạng lưới vùng, xây chương trình chung giữa nhiều trường ở các nước khác nhau… đang giúp spin-off có cơ hội đi xa ngay từ sớm, thay vì chỉ quẩn quanh trong thị trường nội địa.

5. Những nghịch lý không thể bỏ qua
Mỗi bước tiến đều đi kèm những nghịch lý. Cần phải thẳng thắn rằng, mô hình “đại học khởi nghiệp” rất dễ biến thành một phong trào bề nổi.

Nghịch lý thứ nhất là khoảng cách giữa nghiên cứu dài hạn và áp lực thương mại ngắn hạn. Khi spin-off được đưa vào hệ thống chỉ số, trường rất dễ vô tình tạo sức ép khiến nhà khoa học ưu tiên dự án “dễ bán” hơn là nghiên cứu nền tảng dài hơi.

Nghịch lý thứ hai nằm ở tỉ lệ cổ phần. Trường giữ quá nhiều, startup khó gọi vốn vòng sau; trường giữ quá ít, nội bộ sẽ đặt câu hỏi: “Chúng ta bỏ bao công sức bảo hộ, hỗ trợ, tại sao phần thu lại lại nhỏ như vậy?”. Tìm một điểm cân bằng giữa hai cực này không hề đơn giản.

Nghịch lý thứ ba là vấn đề công bằng. Những nhóm nghiên cứu mạnh, lĩnh vực đang “thời thượng” sẽ dễ tiếp cận nguồn lực spin-off hơn. Nếu không có chủ trương rõ ràng, các khoa, ngành ít “thương mại hóa được” – nhất là khoa học xã hội, nhân văn – có nguy cơ bị đứng bên lề, dù chính họ lại đóng vai trò quan trọng trong việc hiểu xã hội, xây dựng chính sách, nền tảng giá trị.

Nghịch lý thứ tư là mối quan hệ giữa tri thức vì cộng đồng và tri thức vì thị trường. Có những phát hiện khoa học vô cùng quan trọng nhưng không mang lại doanh thu trong ngắn hạn. Nếu mọi thứ đều bị “đo” bằng số doanh nghiệp spin-off và số vòng gọi vốn, đại học có thể dần đánh mất vai trò là nơi tạo ra tri thức công, phục vụ lợi ích rộng hơn của xã hội. 

6. Nhìn từ Việt Nam: nên bắt đầu từ đâu?
Từ những quan sát ở châu Á, chúng tôi thấy một số gợi mở nếu muốn nghiêm túc nói về thương mại hóa công nghệ ở Việt Nam.

Điều đầu tiên có lẽ không phải là đặt mục tiêu bao nhiêu spin-off trong vài năm tới, mà là trả lời cho rõ: trong hệ sinh thái đổi mới, trường đại học – viện nghiên cứu của chúng ta muốn đóng vai trò gì. Chỉ là nơi “giao đề tài – nghiệm thu – chuyển giao”, hay sẵn sàng trở thành một trục chính, chấp nhận rủi ro, chấp nhận thay đổi cách tổ chức, cách quản trị?

Từ câu trả lời đó, chúng ta mới có thể bàn tiếp:

• Cần một văn phòng chuyển giao công nghệ như thế nào để không chỉ làm thủ tục mà thật sự làm nhiệm vụ “dịch” giữa lab và thị trường?
• Cần một lớp vốn thử nghiệm ra sao – có thể là quỹ nội bộ, quỹ hợp tác với địa phương, với doanh nghiệp – để chấp nhận những thất bại ban đầu như một phần tất yếu?
• Cần viết lại quy chế sở hữu trí tuệ thế nào để startup từ trường có cơ hội sống sót, gọi vốn và lớn lên, mà trường vẫn bảo vệ được lợi ích hợp lý của mình?
• Cần đưa doanh nghiệp, cơ quan quản lý, cộng đồng vào cuộc từ giai đoạn nào – có thể là ngay từ lúc hình thành bằng chứng khái niệm – để tránh “làm xong rồi mới tìm người mua”?

Chúng tôi tin rằng thương mại hóa không nên được nhìn như một “dự án” 2–3 năm, mà phải là một mạch chiến lược dài hạn trong phát triển nhà trường. Khi đó, spin-off và spin-out không còn là những từ khóa thời thượng, mà trở thành kết quả tự nhiên của một hệ thống được thiết kế tốt: rõ vai, rõ luật chơi, rõ nguồn lực, và quan trọng nhất là rõ mục đích – đưa tri thức đi xa hơn, sâu hơn, và gần cuộc sống hơn.

© Bản quyền thuộc về KisStartup. Mọi hình thức sao chép, trích dẫn hoặc sử dụng lại cần ghi rõ nguồn KisStartup.

Tài liệu tham khảo
(Dựa trên các nguồn bạn đã cung cấp, trích dẫn theo chuẩn thông thường)

• Osein (2024). Bringing Research to Market.
• University World News (2024). Asia accelerates technology commercialization.
• Econstor (2024). University technology transfer and commercialization trends.
• Rochester Ventures (2025). Guide for Technology Commercialization.
• TIM Review (2014). University Spin-off Development.
• MFMac (2020). Spin-out or Start-up – What’s the Difference?
• Balkan Innovation (2021). Guide to University Spin-outs.
• Wikipedia (2024). University Spin-off.
• NUS Enterprise (2021). SPARKS Report.
• NUS News (2024). NUS commits S$150 million to deep-tech VC programme.
• MobiHealthNews (2020). NUS spin-off develops COVID-19 breath test.
• Breathonix (2021). Trial authorisation announcement.
• Global Venturing (2024). University Venture Funds Overview.
• MIT Thesis (2023). Academic Entrepreneurship in Japan.
• ScienceDirect (2024). R&BD in Korean Universities.
• UGC HK Report (2023). HKUST Knowledge Transfer Overview.
• OECD STIP (2023). China–ASEAN Technology Transfer Center Case Study.
• ERIA (2024). One ASEAN Start-up White Paper.
• Parkwalk Advisors & Beauhurst (2024). Equity in University Spinouts Report.

9 nhà khoa học Việt Nam vừa chính thức được Học viện Kỹ thuật Hoàng gia Anh (Royal Academy of Engineering – RAEng) lựa chọn tham gia LIF Global 2026 – Leaders in Innovation Fellowships. Đây là năm thứ hai liên tiếp KisStartup đồng hành và là đối tác tại quốc gia của chương trình. Đây cũng là năm thứ 10 Việt Nam có mặt trong chương trình toàn cầu uy tín này.

LIF Global – cơ hội hiếm có để nhà khoa học “bước ra khỏi phòng thí nghiệm”

LIF Global là chương trình tập trung vào đào tạo năng lực kinh doanh, tư vấn và kết nối mạng lưới dành cho các nhà khoa học đang sở hữu kết quả nghiên cứu đã có prototype và có tiềm năng thương mại hóa. Trong 8 tháng, các nhà khoa học sẽ tham gia khoảng 20 ngày đào tạo trực tuyến với chuyên gia quốc tế và 14 ngày tại Vương quốc Anh, trực tiếp trải nghiệm hệ sinh thái khởi nghiệp – đổi mới sáng tạo hàng đầu thế giới.

Điểm đặc biệt của LIF Global là:

- Không yêu cầu cổ phần hay quyền sở hữu trí tuệ,

- Tài trợ gần như toàn bộ chi phí tham dự,

- Tập trung giúp nhà khoa học không chỉ “đem nghiên cứu ra thị trường” mà còn xây dựng mô hình kinh doanh bền vững, thân thiện môi trường và có ý nghĩa xã hội.

Năm 2025, 10 nhà khoa học Việt Nam đã được lựa chọn tham gia chương trình, 7 nhà khoa học đã sang Anh và mang về những kết quả rất cụ thể: từ việc mở rộng quan hệ quốc tế, nhận lời mời mở chi nhánh, đầu tư, có thêm tài trợ vận hành doanh nghiệp, đến chuẩn bị bước tiếp cho giai đoạn thương mại hóa và mở rộng thị trường toàn cầu.

Trên nền tảng đó, lựa chọn 9 nhà khoa học Việt Nam cho LIF Global 2026 tiếp tục cho thấy chất lượng và chiều sâu của lực lượng nghiên cứu Việt Nam, đặc biệt trong các lĩnh vực công nghệ sinh học, nông nghiệp thông minh với khí hậu, y sinh, an toàn giao thông và dịch vụ dữ liệu khí hậu.

Lời chúc mừng và kỳ vọng

KisStartup trân trọng chúc mừng:

• Luu Nguyen Phu Thuong – Van Lang University
• Anh Tuan Tran – Lemit Foods
• Mai Linh Dinh – Hanoi University of Science and Technology
• TRAN TU – Ho Chi Minh City University of Technology
• Phuong-Thao Tran – Hanoi University of Pharmacy
• Hoang Nguyen – University of Science, VNU-HCM
• Hieu Tran-Van – University of Science, VNU-HCM
• Thi Mai Huong To – University of Science and Technology of Hanoi (USTH)
• Thi Kim Cuc Nguyen – Thuyloi University

---------------------------------------

Giới thiệu về chương trình LIF

Chương trình Leaders in Innovation Fellowships (LIF) của Học viện Kỹ thuật Hoàng gia Anh hỗ trợ các doanh nhân tài năng biến sáng tạo kỹ thuật thành doanh nghiệp bền vững, giải quyết các thách thức môi trường, kinh tế và xã hội. LIF cung cấp kỹ năng khởi nghiệp, thúc đẩy tăng trưởng và thu hút đầu tư cho các doanh nghiệp. Các doanh nhân được kết nối với mạng lưới toàn cầu gồm học giả, nhà đầu tư, lãnh đạo doanh nghiệp. Chương trình không yêu cầu phí, cổ phần hay quyền sở hữu trí tuệ.

—----------------------------------

Giới thiệu về KisStartup

KisStartup là đơn vị tiên phong tại Việt Nam trong thương mại hóa kết quả nghiên cứu khoa học, kết nối các nhà khoa học, doanh nghiệp và các tổ chức quốc tế. Từ năm 2025, KisStartup hợp tác với Học viện Kỹ thuật Hoàng gia Anh, thúc đẩy chương trình LIF Global tại Việt Nam. Năm 2025, 10 dự án Việt Nam được lựa chọn và 7 trong số đó đã hoàn thành chương trình.

Chúng tôi cam kết làm cầu nối hiệu quả giữa các nhà khoa học Việt Nam và hệ sinh thái đổi mới Anh Quốc, nâng tầm thương mại hóa các sáng kiến của Việt Nam ra quốc tế.

-------------------------------------

Liên hệ chương trình tại Việt Nam:

Email: hello@kisstartup.com | minh@kisstartup.com | phong.kisstartup@gmail.com

Hotline: +84.879.300.303 (Mr. Phong)

1. Anh Tuan Tran – Lemit Foods

Lemit Foods: Upcycled Protein – The Net-Zero Jackfruit Solution

Lemit giải bài toán lãng phí 382.500 tấn mít non/năm và nhu cầu protein bền vững bằng nền tảng “Upcycled Protein” từ mít non, tạo ra bột mít lên men làm nguyên liệu B2B và dòng sản phẩm B2C sẵn sàng chế biến. Mô hình vừa giảm phát thải (60–90% so với thịt), vừa tăng thu nhập 20–25% cho nông dân, lại hướng tới hệ thống đo lường–báo cáo–xác minh (MRV) thời gian thực về tác động carbon.

LIF Global sẽ giúp Lemit tinh chỉnh chiến lược mở rộng sang thị trường quốc tế, định vị trong các chuỗi cung ứng protein thay thế, và xây dựng mô hình hợp tác với các nhà sản xuất thực phẩm lớn – nơi câu chuyện net-zero, inclusive business và dữ liệu tác động trở thành lợi thế cạnh tranh.

2. Mai Linh Dinh – Hanoi University of Science and Technology

BioGel Solus – Màng hydrogel ăn được từ thân chuối

BioGel Solus biến thân chuối – vốn là “rác” nông nghiệp – thành màng hydrogel phân hủy sinh học, ăn được, phủ lên trái cây để kéo dài gấp đôi thời gian bảo quản, giảm hư hỏng sau thu hoạch với chi phí thấp. Phần dư sản xuất trở thành phân bón giải phóng chậm, tạo thành mô hình zero waste thực sự.

Tiềm năng thương mại của BioGel nằm ở thị trường giải pháp sau thu hoạch và vật liệu sinh học trị giá hàng chục tỷ USD. Sản phẩm hướng tới nông dân nhỏ lẻ và chuỗi cung ứng xuất khẩu – nơi yêu cầu vừa bảo quản tốt, vừa giảm nhựa, vừa cải thiện thu nhập. Đây là một ví dụ điển hình cho cách công nghệ vật liệu xanh kết nối trực tiếp với nông nghiệp và an ninh lương thực.

3. Thi Kim Cuc Nguyen – Thuyloi University 

Koji Technology – Lên men Koji cho cà phê đặc sản và kinh tế tuần hoàn

Giải pháp lên men Koji của Thi Kim Cuc Nguyen sử dụng Aspergillus oryzae để nâng tầm hương vị cà phê: từ socola, đào, táo, tăng điểm SCA khoảng 10%, đồng thời tạo ra các sản phẩm phụ như kombucha, compost, giảm tối đa chất thải. Dự án đã có đơn đăng ký sáng chế, được giới thiệu tại hội nghị VAST và thử nghiệm với nông dân – trong đó phần lớn là phụ nữ dân tộc thiểu số.

Tiềm năng của Koji Technology không chỉ ở ly cà phê ngon hơn mà còn ở chuỗi giá trị cà phê đặc sản mang tính bao trùm, nơi nông dân được nâng giá trị trái cà phê, phụ nữ được trao quyền, và mục tiêu SDG 1,3,5,12 được lồng ghép một cách sống động.

4. Hoang Nguyen – University of Science, VNU-HCM 

CymbionX – Vi sinh vật có lợi và biostimulant từ rác thải thực phẩm

CymbionX kết hợp nấm mycorrhiza và biostimulant chiết xuất từ rác thải thực phẩm, tạo ra công thức vi sinh có số lượng hạt giống AMF lây nhiễm cao, kích thước micromet, dễ ứng dụng qua dung dịch, có thể phun bằng drone hoặc tưới nhỏ giọt.

Trong bối cảnh chi phí phân bón hóa học tăng, áp lực giảm phát thải trong nông nghiệp ngày càng lớn, CymbionX mở ra một lớp giải pháp nông nghiệp sinh học mới: cải thiện sức khỏe cây và đất, giảm phụ thuộc vào phân bón hóa học, đồng thời mở lối vào các thị trường khó tính như Bắc Mỹ, châu Âu – nơi sản phẩm vi sinh nhưng gắn với dữ liệu phát thải và sức khỏe đất đang được săn đón.

—----------------------------------

Giới thiệu về chương trình LIF

Chương trình Leaders in Innovation Fellowships (LIF) của Học viện Kỹ thuật Hoàng gia Anh hỗ trợ các doanh nhân tài năng biến sáng tạo kỹ thuật thành doanh nghiệp bền vững, giải quyết các thách thức môi trường, kinh tế và xã hội. LIF cung cấp kỹ năng khởi nghiệp, thúc đẩy tăng trưởng và thu hút đầu tư cho các doanh nghiệp. Các doanh nhân được kết nối với mạng lưới toàn cầu gồm học giả, nhà đầu tư, lãnh đạo doanh nghiệp. Chương trình không yêu cầu phí, cổ phần hay quyền sở hữu trí tuệ.

—----------------------------------

Giới thiệu về KisStartup

KisStartup là đơn vị tiên phong tại Việt Nam trong thương mại hóa kết quả nghiên cứu khoa học, kết nối các nhà khoa học, doanh nghiệp và các tổ chức quốc tế. Từ năm 2025, KisStartup hợp tác với Học viện Kỹ thuật Hoàng gia Anh, thúc đẩy chương trình LIF Global tại Việt Nam. Năm 2025, 10 dự án Việt Nam được lựa chọn và 7 trong số đó đã hoàn thành chương trình.

Chúng tôi cam kết làm cầu nối hiệu quả giữa các nhà khoa học Việt Nam và hệ sinh thái đổi mới Anh Quốc, nâng tầm thương mại hóa các sáng kiến của Việt Nam ra quốc tế.

—----------------------------------

Liên hệ chương trình tại Việt Nam:

Email: hello@kisstartup.com | minh@kisstartup.com | phong.kisstartup@gmail.com

Hotline: +84.879.300.303 (Mr. Phong)

Trong vài năm gần đây, người khuyết tật là một trong những nhóm được hưởng lợi rõ rệt nhất từ sự bùng nổ của trí tuệ nhân tạo (AI). Từ ứng dụng đọc chữ thành tiếng, phụ đề tự động, trợ lý giọng nói, tới các nền tảng học tập cá nhân hóa, AI đang mở ra những cánh cửa mới cho tự chủ, học tập, giao tiếp, làm việc và tham gia xã hội.

Nhưng đi cùng cơ hội là rất nhiều câu hỏi: Ai được hưởng lợi trước? Ai bị bỏ lại phía sau? Dữ liệu có công bằng không? Công nghệ có vô tình thay thế luôn cả những chỗ đáng lẽ phải “rất người”?

Bài viết này phân tích ba khía cạnh

1. Lợi ích của AI với từng nhóm khuyết tật.
2. Những cách khai thác AI một cách sáng tạo, chủ động.
3. Các rào cản, rủi ro và nguyên tắc sử dụng an toàn – nhân văn hơn

1. AI đang giúp gì cho từng nhóm khuyết tật?
1.1. Người khiếm thị, thị lực kém

Với người khiếm thị, AI gần như là một “đôi mắt số” thứ hai. Các ứng dụng thị giác máy tính dựa trên AI có thể đọc văn bản, mô tả hình ảnh, nhận diện vật thể, biển báo, khuôn mặt, tiền, màu sắc… và truyền lại thông tin bằng giọng nói hoặc âm thanh. Ứng dụng như Seeing AI của Microsoft hay Lookout của Google đã được cộng đồng người khiếm thị sử dụng rộng rãi để đọc tài liệu, nhận diện vật dụng, quét mã vạch, phân biệt tiền, hỗ trợ di chuyển ngoài đường.

Một số dự án khác, như Project Guideline của Google, cho phép người khiếm thị chạy hoặc đi bộ theo vạch kẻ trên đường chỉ với điện thoại và tai nghe, không cần thêm thiết bị đắt tiền.

Ý nghĩa lớn nhất không chỉ là “đi lại thuận tiện hơn”, mà là cảm giác bớt phụ thuộc vào người khác trong các hoạt động rất đời thường: đọc hóa đơn, chọn quần áo, xem hạn sử dụng, đến lớp, đi làm.

1.2. Người khiếm thính, nghe kém

Với người khiếm thính, AI dần trở thành một “tai thứ hai”. Nhận dạng giọng nói (speech-to-text) kết hợp với phụ đề thời gian thực hỗ trợ việc theo dõi nội dung họp, lớp học, hội thảo, chương trình truyền hình, hoặc trò chuyện nhóm. Nhiều công cụ caption AI như Ava, Otter, hay phụ đề tự động trên các nền tảng họp trực tuyến giúp người nghe kém chủ động hơn trong môi trường số.

Ở mảng phần cứng, thế hệ máy trợ thính dùng AI có thể phân tách tiếng nói và tiếng ồn, tối ưu âm thanh theo môi trường, học dần thói quen nghe của từng người, từ đó giúp trải nghiệm nghe tự nhiên, đỡ mệt hơn.

Khi thông tin không còn bị “lọt mất” vì thiếu phụ đề hoặc âm thanh kém, cơ hội học tập, việc làm và tham gia đời sống cộng đồng được mở rộng đáng kể.

1.3. Người gặp khó khăn về giao tiếp, ngôn ngữ

Với người nói khó, nói ngọng, rối loạn phát âm, bại não, hậu đột quỵ…, giao tiếp thường là một thử thách. Các hệ thống nhận dạng giọng nói thích ứng và ứng dụng giao tiếp tăng cường (AAC) dùng AI cho phép:

• Chuyển giọng nói “không chuẩn” thành văn bản hoặc giọng máy rõ ràng.
• Gợi ý từ và câu tiếp theo, giúp người dùng xây câu nhanh hơn.
• Lưu mẫu giọng để “tái tạo” giọng nói cá nhân khi người đó mất khả năng nói.

Nhờ đó, người dùng có thể trình bày ý kiến trong họp, lớp học, phỏng vấn, hoặc giao tiếp với người lạ mà không cần người đi kèm.

1.4. Người khuyết tật vận động

Với người khó sử dụng tay, khó đứng, khó đi, AI hỗ trợ ở cả cấp độ điều khiển thiết bị và điều khiển môi trường sống.

Xe lăn thông minh dùng camera, cảm biến và AI có thể nhận diện chướng ngại vật, hỗ trợ điều khiển bằng giọng nói, nét mặt hoặc chuyển động mắt; một số dự án như giải pháp HOOBOX Robotics kết hợp nhận diện biểu cảm khuôn mặt để điều khiển xe lăn, giúp người liệt tứ chi di chuyển mà không cần dùng tay.

Trong không gian sống, hệ thống nhà thông minh cho phép bật/tắt thiết bị, điều chỉnh nhiệt độ, ánh sáng, rèm cửa… bằng giọng nói, ứng dụng, hoặc tự động theo lịch, giúp người khuyết tật vận động tăng mức tự chủ trong sinh hoạt hằng ngày.

1.5. Người có rối loạn học tập, ADHD, tự kỷ, tổn thương não

Với các dạng khuyết tật liên quan đến nhận thức, trí nhớ, tập trung, AI có thể trở thành “huấn luyện viên cá nhân” rất kiên nhẫn:

• Đơn giản hóa văn bản dài, tóm tắt hoặc giải thích theo cách dễ hiểu hơn.
• Chia nhỏ nhiệm vụ, gợi ý từng bước cụ thể để hoàn thành công việc.
• Đặt nhắc việc, nhắc lịch, giúp quản lý thời gian và công việc.
• Điều chỉnh tốc độ và hình thức trình bày bài học phù hợp với mức tập trung của từng người.

Nếu được thiết kế đúng cách, những công cụ này giúp người học không bị loại khỏi cuộc chơi chỉ vì “không hợp” với kiểu dạy–học chuẩn hóa.

1.6. Giảm cô lập, tăng kết nối xã hội

AI cũng giúp nhiều người khuyết tật bước vào không gian số dễ hơn: tham gia khóa học trực tuyến, nhóm đồng cảnh, cộng đồng quốc tế, làm việc từ xa, kinh doanh online… Thông qua trợ lý ảo, công cụ hỗ trợ nội dung và nền tảng có tính truy cập cao, người khuyết tật có thêm kênh để kết bạn, học hỏi, trao đổi kinh nghiệm và lên tiếng.

2. Khai thác AI một cách sáng tạo – vượt ra ngoài mức “dùng thử cho biết”

Nếu chỉ dừng lại ở việc hỏi chatbot cho vui, người khuyết tật sẽ bỏ lỡ rất nhiều tiềm năng của AI. Có ít nhất bốn hướng khai thác sâu hơn, mang tính chiến lược và sáng tạo.

2.1. Trở thành nhà sáng tạo nội dung, bất kể hạn chế thể chất
Các mô hình sinh văn bản, hình ảnh, nhạc, video… giúp người khuyết tật sáng tạo nội dung dù thao tác tay kém linh hoạt hoặc khó dùng phần mềm phức tạp.
Người dùng có thể:

• Ra ý tưởng, viết nháp bằng giọng nói, rồi dùng AI chỉnh sửa và hoàn thiện.
• Tạo hình minh họa, poster, video ngắn cho chiến dịch advocacy hoặc kinh doanh nhỏ.
• Kể lại câu chuyện sống chung với khuyết tật, viết blog, sách, khóa học trực tuyến.

AI, trong trường hợp này, không chỉ là công cụ hỗ trợ, mà là bộ khuếch đại tiếng nói, giúp người khuyết tật xuất hiện nhiều hơn trong không gian xã hội và truyền thông.

2.2. Tùy biến tài liệu, giao diện theo cách riêng
Thay vì phải “chịu đựng” những tài liệu khó đọc, giao diện khó dùng, người khuyết tật có thể dùng AI để:

• Tóm tắt, viết lại văn bản theo ngôn ngữ dễ hiểu hơn.
• Chuyển tài liệu thành audio, hoặc thêm mô tả hình ảnh cho người khiếm thị.
• Dịch nhanh sang ngôn ngữ khác để tiếp cận tài nguyên quốc tế.

Các tổ chức, trường học, bệnh viện và cơ quan nhà nước có thể tận dụng AI để tự động tạo phiên bản “dễ đọc–dễ hiểu” (easy-to-read) cho tài liệu quan trọng, góp phần biến “truy cập thông tin” thành quyền thực sự chứ không chỉ là khẩu hiệu.

2.3. “Đo ni đóng giày” công cụ hỗ trợ cho từng cá nhân
AI có thế mạnh trong cá nhân hóa. Một ứng dụng hỗ trợ người tự kỷ, ADHD hoặc chấn thương não có thể:

• Học thói quen, mức độ mệt, khoảng tập trung của từng cá nhân.
• Điều chỉnh nhịp nhắc việc, gợi ý nghỉ ngơi, gợi ý bài tập phù hợp.
• Lưu dữ liệu (ở mức an toàn, đồng thuận) để bác sĩ, nhà trị liệu, gia đình có thể theo dõi tiến triển.

Các nhóm nghiên cứu, startup và tổ chức vì người khuyết tật có thể xây dựng những công cụ nhỏ, chuyên sâu cho từng nhóm thay vì một ứng dụng “cho tất cả”, từ đó tăng hiệu quả và sự gắn bó của người dùng.

2.4. Dùng AI làm đòn bẩy nghề nghiệp và khởi nghiệp
Trong việc làm và kinh doanh, AI có thể đóng vai trò như một “trợ lý chiến lược”:

• Hỗ trợ soạn CV, thư ứng tuyển, mô tả năng lực và nhu cầu hỗ trợ một cách rõ ràng, chuyên nghiệp.
• Chuẩn bị slide, kịch bản phỏng vấn, bài thuyết trình gọi vốn hoặc pitching ý tưởng.
• Phân tích thị trường ngách, hành vi khách hàng online, tối ưu nội dung truyền thông cho sản phẩm/dịch vụ mà người khuyết tật muốn triển khai (ví dụ bán hàng online, tư vấn, dạy học, sáng tác).

Nếu khai thác tốt, AI có thể biến một số hạn chế về di chuyển, thời gian, sức khỏe thành lợi thế của mô hình làm việc linh hoạt trong nền kinh tế số.

3. Rào cản và rủi ro: AI không tự động “tốt” cho mọi người
Dù tiềm năng rất lớn, người khuyết tật đang đối mặt với nhiều rào cản cụ thể khi tiếp cận và sử dụng AI.

3.1. Thiết kế không bao trùm
Nhiều hệ thống AI – từ chatbot, app di động, nền tảng học tập, đến công cụ tuyển dụng tự động – vẫn chưa tuân thủ chuẩn truy cập số (web accessibility). Các vấn đề phổ biến gồm:

• Không tương thích với trình đọc màn hình, không điều khiển được bằng bàn phím.
• Giao diện rối, tương phản kém, font khó đọc, không có mô tả ảnh.
• Không cho người dùng tùy chỉnh tốc độ, cách hiển thị nội dung.

Khi đó, AI – vốn được quảng bá như “công cụ hỗ trợ” – lại trở thành một lớp rào cản mới, khiến người khuyết tật bị loại khỏi những dịch vụ được số hóa.

3.2. Dữ liệu sai lệch và thiên kiến
AI học từ dữ liệu, và nếu dữ liệu thiếu người khuyết tật, hệ thống sẽ khó nhận diện đúng họ. Hậu quả có thể là:

• Hệ thống nhận dạng giọng nói không hiểu giọng nói “không chuẩn” (do bại não, đột quỵ…), làm người dùng gần như “vô hình” với dịch vụ thoại.
• Nhận diện khuôn mặt, dáng đi, cử động khác biệt như “bất thường” và loại ra khỏi các quyết định tích cực (ví dụ hệ thống an ninh, chấm công, truy cập tòa nhà).
• Công cụ đánh giá ứng viên tự động ưu tiên những hồ sơ “chuẩn” theo mẫu lịch sử, khiến người khuyết tật khó vượt qua vòng lọc ban đầu.
• Nếu không được giám sát và hiệu chỉnh, AI rất dễ lặp lại và khuếch đại các dạng phân biệt đối xử đang tồn tại trong xã hội.

3.3. Khoảng cách kỹ năng số và hạ tầng
Ở nhiều nước thu nhập thấp và trung bình, trong đó có Việt Nam, người khuyết tật thường đối mặt với:

• Thiếu thiết bị đủ mạnh (điện thoại, máy tính) để dùng công cụ AI mới.
• Internet không ổn định hoặc chi phí cao.
• Hạn chế về kỹ năng số, tiếng Anh, và thiếu dịch vụ hỗ trợ kỹ thuật.

Trong bối cảnh đó, nói về AI rất dễ trở nên xa vời nếu không đi kèm chính sách hỗ trợ hạ tầng, thiết bị, đào tạo và trợ giúp thực tế.

3.4. Chi phí, ngôn ngữ, quyền riêng tư
Nhiều công cụ trợ năng AI tốt nhất hiện nay:

• Chỉ hỗ trợ tiếng Anh hoặc vài ngôn ngữ lớn, ít có tiếng Việt.
• Thu phí cao, dạng thuê bao, vượt quá khả năng chi trả của nhiều người khuyết tật.

Bên cạnh đó, AI thường thu thập dữ liệu nhạy cảm: giọng nói, khuôn mặt, hành vi, dữ liệu y tế, hồ sơ học tập. Nếu thiếu minh bạch và bảo vệ dữ liệu, người khuyết tật có thể:

• Bị xâm phạm quyền riêng tư,
• Bị dùng dữ liệu cho các mục đích mà họ không đồng ý (ví dụ quảng cáo nhắm mục tiêu, chấm điểm tín dụng, quyết định bảo hiểm).

3.5. Nguy cơ “thay con người bằng máy”
Một rủi ro tinh vi là: vì có AI, một số tổ chức cắt giảm dịch vụ hỗ trợ con người – phiên dịch ngôn ngữ ký hiệu, trợ lý học tập, nhân viên hỗ trợ hòa nhập, tư vấn tâm lý…
Trong khi đó:

• AI không thể thay thế hoàn toàn sự thấu cảm, linh hoạt, khả năng nhận diện tín hiệu cảm xúc phức tạp của con người.
• Với nhiều người khuyết tật, mối quan hệ người–người là yếu tố bảo vệ tinh thần rất quan trọng.

Nếu chỉ nhìn AI như cách “tiết kiệm chi phí nhân sự”, chúng ta rất dễ đánh mất chính những giá trị mà công nghệ đáng lẽ phải phục vụ.
 

4. Nguyên tắc dùng AI an toàn, hiệu quả và nhân văn hơn
Không có công thức hoàn hảo, nhưng có một số nguyên tắc cơ bản:
 

Thứ nhất, bắt đầu từ nhu cầu thật.
 Đừng hỏi “AI làm được gì?”, hãy hỏi “Mình đang gặp khó ở đâu nhất?” – đọc tài liệu, giao tiếp, di chuyển, học tập, xin việc… rồi chọn 1–2 công cụ phù hợp giải quyết đúng vấn đề đó trước.
 

Thứ hai, kết hợp AI với công cụ trợ năng sẵn có.
 Trình đọc màn hình, phần mềm chuyển giọng nói thành văn bản, ứng dụng nhắc việc… nếu kết hợp với chatbot, công cụ tóm tắt, sinh nội dung, sẽ mạnh hơn nhiều so với dùng rời rạc.

Thứ ba, yêu cầu thiết kế bao trùm.
 Khi sử dụng dịch vụ của trường học, bệnh viện, doanh nghiệp, cơ quan nhà nước, cá nhân và tổ chức người khuyết tật có thể – và nên – yêu cầu nhà phát triển tuân thủ chuẩn truy cập, thử nghiệm với người dùng khuyết tật và công bố thông tin về cách họ xử lý dữ liệu.

Thứ tư, xây kỹ năng số từng bước.
 Không cần trở thành chuyên gia AI, nhưng nên hiểu cách đặt câu hỏi, cách kiểm tra lại thông tin, cách xuất–xóa dữ liệu, cách nhận biết rủi ro bảo mật. Nhiều chương trình đào tạo kỹ năng số cho người khuyết tật đang được triển khai bởi trường đại học, doanh nghiệp và tổ chức quốc tế, đặc biệt tại các nước như Việt Nam.

Thứ năm, giữ con người ở trung tâm.
 Dù AI có giỏi đến đâu, các mối quan hệ với gia đình, bạn bè, đồng nghiệp, giáo viên, nhân viên hỗ trợ… vẫn là nền tảng của một cuộc sống khỏe mạnh. AI nên là phần bù, không phải người thay thế.
AI là công cụ – người khuyết tật phải là người cầm lái
AI có thể là cánh tay nối dài, là đôi mắt, là cuốn sổ tay thông minh, là chiếc micro khuếch đại tiếng nói cho người khuyết tật. Nhưng để điều đó trở thành hiện thực một cách công bằng, chúng ta cần vừa háo hức với cơ hội, vừa tỉnh táo với rủi ro.

Khi người khuyết tật được ngồi vào bàn – tham gia thiết kế, thử nghiệm, giám sát và ra quyết định về AI – công nghệ sẽ có nhiều cơ hội hơn để thực sự trở thành công nghệ vì con người, chứ không chỉ là công cụ “cho đẹp báo cáo”.

© Bản quyền thuộc về KisStartup. Mọi hình thức sao chép, trích dẫn hoặc sử dụng lại cần ghi rõ nguồn KisStartup.

Tài liệu tham khảo
Neuronav – How AI can help people with disabilities
Every Learner Everywhere – How AI in assistive technology supports students and educators with disabilities
UNDP – AI revolution: Is it a game changer for disability inclusion?
Clifford Chance – Inclusive AI for people with disabilities: key considerations
MIT Technology Review – AI is making the world more accessible for people with disabilities
AT&T Accessibility – How AI helps accessibility
ScienceDirect – Generative AI support for disabled students
White Rose – Use of generative AI by disabled students
Connected Prof – Taking note: AI tools and accessibility
AIOps Group – AI and disability inclusion
Business Disability Forum – AI and new technologies – Technology Toolkit
Stanford Accelerate Learning – What does AI mean for learners with disabilities?
OECD – Using AI to support people with disability in the labour market
Every Learner Everywhere – Accessible AI requires involving people with disabilities
PMC – Ethical and social implications of AI for persons with disabilities
Premier Science – Bias and fairness in AI for disability inclusion
Nordic Welfare Centre – AI for all: inclusive technology is a collective responsibility
World Economic Forum– Generative AI holds potential for people with disabilities
AMBA/BGA – Generative AI’s potential pros and cons for students with a disability
Towards Data Science – Disability, accessibility and AI