hệ sinh thái khởi nghiệp

Dịch corona virus là một liều thuốc thử để biết sức khỏe cộng đồng doanh nghiệp của Việt Nam. Nó cũng cho thấy các startup và các doanh nghiệp nhỏ và vừa có khả năng thích nghi linh hoạt như thế nào.

Nguyễn Đặng Tuấn Minh.

 

Đó là những nhận định của chị Nguyễn Đặng Tuấn Minh, giám đốc và đồng sáng lập tổ chức hỗ trợ khởi nghiệp KisStartup, đồng thời là chuyên gia kết nối đầu tư của Techfest Vietnam nhiều năm trong cuộc trao đổi với Báo KH&PT.

Từ tháng 12 năm ngoái đến nay, dịch bệnh COVID-19 đã trở nên phức tạp ở nhiều nước khiến hoạt động kinh tế-xã hội bị đình trệ, thậm chí có nơi đã gọi là một sự khủng hoảng mà đến nay vẫn chưa nhìn thấy đáy. Trước tương lai không chắc chắn này, theo chị những thách thức lớn nhất của startup Việt là gì?

Thời kì này không chỉ startup Việt mà các doanh nghiệp khởi nghiệp nói chung ở nhiều nơi trên thế giới đều đang đối mặt với khó khăn. Các startup thường là những doanh nghiệp ít tuổi, tầm dưới 5 năm và đang ở giai đoạn trứng nước để định hình kinh doanh, nên đại dịch này là một biến động quá lớn và bất ngờ mà phần lớn họ chưa có kinh nghiệm đối phó. Mặc dù bình thường họ luôn phải quản trị rủi ro xung quanh, nhưng những cú sốc hàng chục năm mới thấy một lần như thế thì ngay cả doanh nghiệp lớn cũng đau đầu, chứ đừng nói đến doanh nghiệp nhỏ và vừa.

Thứ hai, từ đại dịch này có thể thấy chắc chắn mô hình kinh doanh của nhiều startup phải thay đổi, chẳng hạn theo hướng tinh gọn hơn hay phải xác định lại cách thức giải quyết vấn đề của khách hàng. Nhưng các thách thức này mang tính đặc thù theo ngành, ví dụ nhóm startup sản xuất, đặc biệt là các sản phẩm không phải hàng thiết yếu sẽ gặp khó khăn hơn vì cầu bị giảm; hay nhóm công nghệ du lịch cũng giảm doanh thu vì khách không thể đi đến. Nhưng ngược lại cũng xuất hiện những cơ hội đặc thù, ví dụ các startup thương mại điện tử hay công nghệ giáo dục trước kia phải loay hoay thay đổi hành vi người tiêu dùng thì thời đại dịch đã khiến học online trở thành xu hướng bắt buộc, chi phí để giáo dục thị trường giảm đi đáng kể và có cơ hội để bứt phá nếu làm tốt. Tuy nhiên, ngay cả ở những nhóm có cơ hội vẫn phải đối mặt với khó khăn, khi nhu cầu khách hàng tăng lên đột biến mà khả năng đáp ứng của startup không theo kịp thì đó cũng là vấn đề lớn.

Thách thức thứ ba có thể kể đến là vận hành. Thay vì có thể gặp nhau, trao đổi thì chúng ta phải làm việc từ xa. Điều này gây ra những biến đổi không nhỏ trong quá trình vận hành và quản trị công ty, nếu startup nào chưa quen sẽ phải đối mặt với hiệu suất công việc giảm khá nhiều.

Thách thức cuối cùng nhưng có thể nói là quan trọng nhất, đó là thiếu tiền để sống sót. Một doanh nghiệp trưởng thành còn phải đối mặt với khó khăn trong thời đại dịch vì dòng tiền chắc chắn sẽ bị ảnh hưởng, nói gì đến các doanh nghiệp khởi nghiệp. Chính vì đại dịch chưa biết bao giờ mới thực sự chấm dứt nên khả năng sống sót được bao lâu phụ thuộc rất nhiều vào dòng tiền và năng lực để duy trì dòng tiền của doanh nghiệp.

Vậy startup đang ứng phó với những thách thức đấy như thế nào?

Chúng ta không thể thay đổi hoàn cảnh, nhưng hoàn toàn có thể thay đổi cách phản ứng với nó. Trong số các startup tôi biết thì nhìn chung mọi người khá lạc quan và suy nghĩ tích cực. Bản thân startup khi khởi nghiệp đã rất dũng cảm rồi, nên với những tình huống như thế họ cũng vẫn can đảm đối mặt và nhanh chóng thích nghi. Ví dụ, các startup điều chỉnh sản phẩm hoặc đưa ra sản phẩm hoàn toàn mới. Như Nemzone, một doanh nghiệp mảng thực phẩm, trước đây doanh thu chủ yếu từ take away phục vụ người dùng vào cuối tuần. Giờ họ tung ra sản phẩm hằng ngày và có nhiều món ăn hơn để đáp ứng khẩu vị đa dạng của khách, kết hợp với mạng lưới giao đồ vốn đã dần thân quen với người dân đô thị.

Các startup cũng đã liên kết lại để chia sẻ các công cụ làm việc từ xa, chẳng hạn như cộng đồng Vietnam Remote Workforce đã được Bộ TT&TT bảo trợ, để đưa ra một danh sách hơn 50 công ty có cả startup cung cấp giải pháp hỗ trợ doanh nghiệp mùa dịch kèm theo ưu đãi, dùng thử, miễn phí. Dự án này có tác động lan tỏa khá tốt, đặc biệt với những doanh nghiệp vừa và nhỏ. Trước đây, các doanh nghiệp vừa và nhỏ có thể không có nhu cầu nên không để ý đến những công cụ như vậy hoặc không có chi phí để đầu tư, nhưng giờ tình thế bắt buộc họ sẽ quan tâm. Vô hình trung, đại dịch sẽ giúp họ chuyển đổi số nhanh hơn. Những ai quen công cụ số rồi, sau này sẽ chắc sẽ khó muốn quay lại với các công cụ thủ công truyền thống.

Đây cũng là dịp mà startup có thể phát hiện ra những điều thú vị, chẳng hạn như có công ty nhận ra từ trước đến giờ có những khâu hiệu suất không mấy cao, hay khi một số nhân viên làm việc ở nhà mới biết đôi khi ít người lại tốt hơn, nên lại có cơ hội tinh gọn lại bộ máy.

Quay lại câu chuyện tại sao startup nên tận dụng được lợi thế của mình thời COVID-19 này. Với một cấu trúc tinh gọn, startup có khả năng thay đổi nhanh hơn các doanh nghiệp lớn có bộ máy cồng kềnh, phức tạp. Startup cũng thường gồm toàn người trẻ nên tư duy (mindset) của họ khá cởi mở, dễ tiếp nhận những điều mới và sẵn sàng sử dụng công cụ mới để vận hành kinh doanh.

Như vậy mặc dù startup sẽ chịu tác động, nhưng đây cũng là cơ hội để buộc họ phải dành thời gian suy nghĩ nhiều hơn về những biến động môi trường vĩ mô tác động đến mô hình kinh doanh và cách thích ứng của họ. Với những ưu thế như nhỏ gọn, linh hoạt và cởi mở, tôi tin startup có thể nhanh chóng tìm ra cách quản trị tối ưu nhất có thể. Một cách thẳng thắn mà nói, chính thời dịch mới thấy doanh nghiệp lớn hay nhỏ đều có thể đóng góp, đều có cơ hội và không nhất thiết phải cạnh tranh nếu tìm ra được hướng đi riêng. Về vấn đề thiếu vốn và tiền mặt như đã nêu ở trên, cách tốt nhất vẫn là cắt giảm chi phí và tiếp tục tìm kiếm những cơ hội để khai thác thế mạnh của mình nhằm tối ưu hóa dòng tiền.

Những người giúp đỡ startup như chị hay các mạng lưới hỗ trợ, vườn ươm khởi nghiệp có gặp phải những thách thức hay cần điều chỉnh gì trong cuộc khủng hoảng này?

Cũng như các startup, đây là dịp tốt để các tổ chức hỗ trợ nhìn nhận lại mô hình của mình và tinh chỉnh. Nếu không còn các sự kiện hoành tráng, không có những cuộc gặp mặt lớn hay những đợt tuyển ồ ạt, không có các cuộc thi nữa thì bây giờ chúng ta sẽ phải làm gì? Rất nhiều hoạt động đã được chuyển sang online, chẳng hạn như tư vấn, trao đổi hay gọi vốn. Dĩ nhiên từ trước đến nay tổ chức của chúng tôi vẫn làm như thế - chúng tôi vừa hoàn thành xong vòng phỏng vấn online với nhóm startup để kết nối với các nhà đầu tư thiên thần ở Hà Nội và TP.Hồ Chí Minh trong tháng 3 vừa qua. Nhưng dịp này sẽ khiến nhiều bên khác cũng chuyển đổi vận hành tương tự và có thể tạo ra nét văn hóa của riêng mình.

---

Vào thời điểm này, tôi nghĩ việc hợp tác giữa các mạng lưới là điều cần thiết. Điểm yếu trong hệ sinh thái của chúng ta trước đây là các thành phần tương tác chưa hiệu quả, vẫn còn rời rạc, và đây là cơ hội để mọi người làm việc với nhau tốt hơn. Chẳng hạn nhóm hỗ trợ khởi nghiệp của Bộ KH&CN trên Facebook những tháng qua đã hoạt động rất tích cực và chia sẻ được một loạt thông tin hữu ích với nhiều bên liên quan cho hỗ trợ startup.

---

Tuy nhiên, các mạng lưới hỗ trợ sẽ phải đối mặt với vấn đề sâu xa hơn là thay đổi các dịch vụ của mình. Các mạng lưới thiết kế dịch vụ xoay quanh startup, mà sau mùa dịch này số lượng startup nhiều khả năng sẽ suy giảm và có những vấn đề khác trước. Điều này đòi hỏi các mạng lưới, tổ chức hỗ trợ cũng phải nhanh chóng chuyển đổi để thích nghi với nhu cầu mới. Mặc dù hiện nay mới chỉ hơn 3 tháng đình trệ, chưa ai mà tôi biết bị phá sản, mọi người vẫn đang cố gắng duy trì và kì vọng là 6 tháng nữa tình hình sẽ ổn. Nhưng bức tranh sau dịch sẽ khác rất nhiều. Có lẽ lúc đó doanh nghiệp sẽ không cần đến những hỗ trợ kĩ năng nữa mà sẽ đòi hỏi những giúp đỡ sâu hơn về năng lực quản trị, khai thác thế mạnh và mở rộng thị trường hoặc những vấn đề về dịch vụ phát triển kinh doanh như pháp lý, thuế, v..v. chẳng hạn.

Tuy nhiên, tôi nghĩ vẫn là chưa đủ. Ngoài các gói hỗ trợ, cần phải chọn đúng khó khăn mang tính “tử huyệt” để thiết kế những chương trình hỗ trợ hiệu quả ví dụ phát triển kinh doanh, mở rộng thị trường, mạng lưới bán hàng cho nhóm B2C hay nâng cao chất lượng nguồn nhân lực giúp chuyển đổi số và đưa nhóm startup B2B đến gần hơn với các mạng lưới doanh nghiệp hay lý tưởng hơn nữa, có thể đây là thời điểm thuận lợi để tiến hành các sandbox giúp startup tham gia một phần vào giải quyết những vấn đề khó của khu vực công mà trước kia tuổi đời hay kinh nghiệm là hạn chế - khó giúp họ tiếp cận với việc cung cấp những cơ hội như vậy v..v. Có như vậy, doanh nghiệp sống sót qua giai đoạn này mới là doanh nghiệp được sàng lọc và khỏe mạnh để chuẩn bị cho việc tái cấu trúc sau đại dịch.

Theo chị, còn những cơ hội khác cho hệ sinh thái khởi nghiệp Việt Nam trong mùa dịch không?

Nếu quan sát thế giới, một loạt sự kiện quốc tế lớn như Seedstar summit, Y Combinator Demo Day hay những hội thảo công nghệ quốc tế của Google, Facebook, Microsoft, TechEx …đều chuyển sang online hoặc bị hoãn lại. Đằng sau đó là dấu hiệu của lượng vốn thực sự đầu tư sẽ giảm. Câu hỏi đặt ra là nếu không có những nguồn vốn này, liệu startup có đủ sức để đi tiếp? Theo tôi thấy, số lượng startup nhận vốn ngoại của Việt Nam không phải quá lớn mà chủ yếu nhắm vào các nhóm fintech. Phần đa còn lại vẫn đang ở giai đoạn bootstrapping – tức vốn tự thân.

Việc sụt giảm đầu tư đang là tình hình chung của thế giới, không chỉ riêng Việt Nam. Rất nhiều chuyên gia đã cảnh báo từ trước rằng startup nếu muốn sống sót phải có kế hoạch tài chính cho 12-18 tháng tiếp theo do xu hướng vốn mạo hiểm giảm chung. Bản thân các quỹ trong thời gian tới cũng sẽ tìm cách tái cơ cấu các hạng mục đầu tư, và chuyển sang những đối tượng sinh lời nhiều hơn. Chắc chắn sẽ có 1 số startup hưởng lợi, ví dụ chỉ từ đầu năm đến nay Trung Quốc đã có thêm 3 kì lân tỷ đô trong lĩnh vực y tế hay ở Việt Nam, một số startup thuộc nhóm Medtech đã nhận đầu tư đầu năm nay. Nhưng sẽ không có công thức chung cho tất cả startup.

Ở Việt Nam, thời điểm này là thời điểm cực kì thú vị để phát triển được thị trường vốn trong nước, đặc biệt là thúc đẩy được đầu tư thiên thần trong nước để các startup Việt ít phải lệ thuộc vào dòng vốn bên ngoài - chí ít là giúp startup ở giai đoạn đầu. 

Cảm ơn chị đã chia sẻ!

Ngô Hà thực hiện

Xung quanh câu chuyện nhà nước nên hỗ trợ hệ sinh thái khởi nghiệp, hay hỗ trợ khởi nghiệp sáng tạo như thế nào vốn tồn tại không ít tranh cãi. Không ít người cho rằng, nhà nước cần hỗ trợ hơn nữa và hỗ trợ trực tiếp các doanh nghiệp khởi nghiệp để có thể tạo ra những doanh nghiệp điển hình, tạo hàng triệu công ăn việc làm trong tương lai. Còn với tôi, khi nhìn vào khung Hệ sinh thái khởi nghiệp do Founder Institute giới thiệu, tôi luôn suy nghĩ rằng, đổi mới sáng tạo là nhiệm vụ của mọi cấu phần trong hệ sinh thái khởi nghiệp và đổi mới sáng tạo. Không có cách gì hỗ trợ hệ sinh thái khởi nghiệp tốt hơn là việc làm thật tốt những việc mỗi cấu phần đang làm bằng việc đổi mới sáng tạo chính mình.

Hillary Hartley là một trong những người điển hình trong phong trào ứng dụng khởi nghiệp tinh gọn trong hoạt động của chính phủ. Cô là người đồng sáng lập 18F, một dự án của cơ quan dịch vụ công (GSA), Mỹ nhằm sử dụng công nghệ để thúc đẩy tương tác giữa chính phủ và người dân. Hiện nay, Hillary là Giám đốc công nghệ của bang Ontario, Canada để hỗ trợ vùng này phát triển chính phủ điện tử.  Ảnh: Govtech.com

Đổi mới sáng tạo khu vực công – Những câu chuyện từ thế giới

“Đổi mới sáng tạo là nghệ thuật biến những thứ khó thành dễ. Ý tưởng đơn thuần không phải là đổi mới sáng tạo. Một ý tưởng chỉ trở thành đổi mới sáng tạo khi nó được thực thi theo cách thức tạo lập ra những giá trị”- theo OECD

Đổi mới sáng tạo phần nhiều được nhìn từ góc độ của doanh nghiệp nhưng trên thực tế, nó đã ăn sâu vào từng góc cạnh của đời sống chính trị, kinh tế, văn hóa. “Không ai tắm hai lần trên một dòng sông” – Mỗi cá nhân đều biến đổi qua thời gian. Một tổ chức dù công hay tư cũng không nằm ngoài quy luật biến đổi từng ngày đó. Tuy vậy, sự vận động của những tổ chức sẽ chậm hơn những cá nhân rất nhiều. Và nếu đó là tổ chức của nhà nước hay khu vực công nói chung sẽ còn chậm hơn nữa bởi mọi sự vận động của nó đều nằm trong cơ chế, được quy định thành văn bản và không dễ thay đổi.

Với một doanh nghiệp/tổ chức ngoài khu vực công, sự đổi mới sáng tạo được nhìn nhận ở khía cạnh phát triển những sản phẩm/dịch vụ mới; thay đổi quy trình, đổi mới hoạt động marketing hay cách thức tổ chức thì đổi mới sáng tạo trong khu vực công được nhìn nhận ở những khía cạnh có những đặc thù riêng, đó là đổi mới sáng tạo về dịch vụ, về quy trình, về những quy định và về chính sách.

Tại sao khu vực công cần đổi mới sáng tạo?

Trên thực tế, câu trả lời cho ĐMST khu vực công không phải đơn giản. Ai cũng nhìn thấy hậu quả của sự trì trệ, nhưng không có nghĩa là chỉ có những nơi nào trì trệ, nơi đó mới cần thay đổi. Trên thực tế, ngay cả ở các nước phát triển, có hệ thống chính trị hiệu quả thì vẫn có rất nhiều thứ cần cải tiến để ngày một tốt hơn. Ví dụ: Chỉ 45% người dân Canada hài lòng với dịch vụ của chính phủ bởi có tới 77% dịch vụ của chính quyền liên bang Canada không thể thực hiện trực tuyến, lạc hậu so với khu vực tư rất nhiều và thấp hơn kỳ vọng của người dân Canada (EY Public Innovation from Idea to Practice, 2017). Trên thực tế, chính quyền luôn phải đối mặt với sự giám sát của người dân, mức độ hài lòng về dịch vụ, nguồn lực eo hẹp, áp lực phải thu hút và giữ chân người giỏi và quan trọng hơn là tạo dựng niềm tin của dân chúng và doanh nghiệp. Chính vì vậy, để thúc đẩy kinh tế tri thức hay sáng tạo, chính quyền không thể không đổi mới sáng tạo chính cách thức làm việc, tư duy của chính mình về đổi mới sáng tạo.

Họ đã làm thế nào?

Sử dụng sandbox trong đổi mới sáng tạo khu vực công:

Sandbox (hộp cát) vốn là một khái niệm ra đời đầu tiên trong lĩnh vực phát triển phẩn mềm, lan dần ra trong khu vực kinh doanh gắn với những không gian mở cho phép thử nghiệm những đổi mới sáng tạo nằm ngoài những khuôn khổ của doanh nghiệp. Gần đây, nhiều chính quyền đã chủ động sử dụng khái niệm sandbox. Ví dụ: Chính quyền ở Hồng Kông đã tạo lập sandbox cho ngành ngân hàng thực hiện các thử nghiệm liên quan đến lĩnh vực công nghệ cho tài chính. Hay ở Estonia, nhằm khắc phục hạn chế về đất nước nhỏ, quy mô dân số thấp, Chính phủ Estonia luôn dẫn đầu về việc tạo các sandbox cho phép thử nghiệm những ý tưởng mới. Nếu năm 2007 họ là chính phủ đầu tiên trên thế giới tạo ra chính phủ ảo trên mạng xã hội Second Life thì đến nay, việc đăng ký trở thành công dân ảo, doanh nghiệp ảo ở Estonia đã trở nên quá dễ dàng, trở thành một động lực phát triển và thu hút nhân tài quan trọng của Estonia. 

Học tập kinh nghiệm từ khu vực tư

Trong khuôn khổ một hội thảo quốc tế về chính phủ điện tử tại Anh, những người tổ chức đã tạo hẳn một không gian cho các đại diện từ khu vực công ngồi lắng nghe những bài học ở khu vực tư với tiêu đề: “ICT application – What public sector can learn from private sector?” (Áp dụng công nghệ thông tin: Khu vực công có thể học hỏi được gì từ khu vực tư nhân). Ở đó, có thể bắt gặp những bài diễn thuyết của một đại diện cộng đồng một làng trực tuyến kể về việc họ phát triển văn hóa làng của họ trên mạng internet như thế nào và chia sẻ kinh nghiệm bảo tồn và phát triển những giá trị văn hóa đó với các đại diện chính phủ. Việc lắng nghe kinh nghiệm của khu vực tư giúp khu vực công tiến hành những đổi mới cách thức phục vụ hướng vào người dùng tốt hơn. Từ đó, những cải tiến nhỏ đã bắt đầu được tiến hành, từ form mẫu cho đến những dịch vụ phục vụ người dân. Đó chính là những đổi mới bắt đầu ở quy mô nhỏ.

Ứng dụng khởi nghiệp tinh gọn, tư duy thiết kế trong thiết kế dịch vụ công

Không khó để tìm ra các ví dụ về ứng dụng những nguyên lý của khởi nghiệp tinh gọn trong thiết kế dịch vụ công trên mạng Internet. Những tiếng nói đầu tiên cổ súy cho việc thiết kế sản phẩm mẫu thử rồi kiểm chứng thị trường và áp dụng bốn bước phát triển khách hàng¹ của Steve Blank trong thiết kế dịch vụ công xuất hiện từ những năm 2012 ở Mỹ. Sau đó, vào năm 2014, các quốc gia châu Âu, cụ thể là nước Anh đã nhanh chóng nắm bắt những giá trị từ trào lưu này. Chính phủ Anh đã chuyển từ việc thuê ngoài các công ty công nghệ thông tin làm dịch vụ công với chi phí lớn, khó dùng, không thân thiện với người dân sang việc tự lập một nhóm dự án nội bộ thiết kế 25 dịch vụ công quan trọng sử dụng nguyên lý của khởi nghiệp tinh gọn và phương pháp phát triển linh hoạt (agile engineering) trong 400 ngày từ 2013 (McKitrick, 2016) và liên tục lấy ý kiến người dùng để điều chỉnh. Việc ứng dụng tư duy thiết kế (design thinking) trong thiết kế dịch vụ công cũng được cụ thể hóa trong cuốn hướng dẫn thiết kế lại dịch vụ công do họ tạo lập để hướng dẫn nhóm triển khai dự án. Việc ứng dụng những nguyên lý tưởng chừng chỉ nằm trong giới khởi nghiệp đã tiết kiệm rất nhiều chi phí và mang lại sự hài lòng cho người dân bằng những dịch vụ vì họ và mang tính ổn định cao. Và bài học rút ra từ câu chuyện thành công của họ chính là, để đảm bảo sự thành công, cần có sự thay đổi về văn hóa và tư duy của những con người trong tổ chức, khái niệm “nguyên lý quản trị linh hoạt” trong khu vực công ra đời là một minh chứng cho sự linh hoạt và đổi mới sáng tạo của chính phủ để thích nghi với những nhu cầu mới từ đời sống.

Đổi mới sáng tạo khu vực công – Những trăn trở ở Việt Nam

Khi chúng ta đặt ra câu hỏi về chính quyền đã làm gì để thúc đẩy đổi mới sáng tạo, cách tiếp cận phổ biến là nhìn vào những gì chính quyền các cấp đang làm gì để thúc đẩy hệ sinh thái khởi nghiệp và đổi mới sáng tạo, ít có những nghiên cứu phân tích về đổi mới sáng tạo trong chính những hoạt động của chính quyền. Ví dụ, có những chủ trương thúc đẩy hệ sinh thái khởi nghiệp các vùng miền, lập tức xuất hiện hàng loạt các buổi hội thảo thúc đẩy hệ sinh thái khởi nghiệp các tỉnh trong khi còn không ít nhà quản lý các cấp mơ hồ và thiếu thống nhất về chính khái niệm khởi nghiệp và khởi nghiệp đổi mới sáng tạo. Trên thực tế, không phải chỉ khi có phong trào khởi nghiệp, các tỉnh mới đặt vấn đề nhìn nhận lại thế mạnh địa phương để phát huy. Song cũng phải nhìn nhận một thực tế là, câu chuyện khởi nghiệp sáng tạo với những mô hình kinh doanh mới triệu đô không thể và không bao giờ xuất hiện ở đồng loạt các tỉnh thành phố ngay cả khi đầu tư thật nhiều tiền của và nỗ lực. Chúng ta không thể thúc đẩy hệ sinh thái khởi nghiệp đổi mới sáng tạo bằng cách làm cũ và rập khuôn như nhau ở mọi nơi. Không phải cứ có không gian làm việc chung (co-working space), có vườn ươm (incubator), có các cuộc thi do nhà nước và doanh nghiệp bảo trợ là hình thành nên một hệ sinh thái khởi nghiệp hoàn chỉnh và tìm ra những khởi nghiệp đổi mới sáng tạo triệu đô.

Thực tế các xu hướng công nghệ thay đổi, thị trường thay đổi và nhu cầu của những “khách hàng” của chính quyền bao gồm người dân, doanh nghiệp, tổ chức thay đổi chóng mặt đang đặt áp lực rất lớn lên chính quyền cả cấp trung ương và địa phương. Nếu tiếp tục với cách làm cũ hoặc học kinh nghiệm máy móc thì chưa nói đến việc thúc đẩy đổi mới sáng tạo cho các thành phần trong hệ sinh thái khởi nghiệp, ngay chính chất lượng dịch vụ công và những hỗ trợ từ phía chính quyền cũng đứng trước những thách thức rất lớn.

Trên thực tế, vẫn có những câu chuyện đổi mới đáng ghi nhận như Quảng Ninh thực hiện thành công chương trình OCOP “Mỗi xã, phường một sản phẩm” học kinh nghiệm từ Nhật Bản và Thái Lan. Sử dụng nguyên lý cơ bản là thay vì áp đặt những sản phẩm và đi vào những sản phẩm dịch vụ không phải điểm mạnh, OCOP ở Quảng Ninh đi lên từ việc đặt người dân vào đúng vai trò trọng tâm: Người dân quyết định tham gia Chương trình bằng việc đề xuất ý tưởng về sản phẩm để tăng tính chủ động trong toàn bộ quy trình.  Không máy móc áp dụng đúng những gì Nhật Bản đã làm, Quảng Ninh đã sáng tạo trong xây dựng mô hình kết hợp năm nhà, nhà nông, nhà nước, nhà doanh nghiệp và nhà khoa học, trong quá trình triển khai OCOP. Việc đưa một công ty DKPharma đóng vai trò là nhà thứ năm: nhà tư vấn, có vai trò bám sát cộng đồng trong suốt quá trình, từ hình thành, đến lo vốn, quản trị doanh nghiệp, tổ chức sản xuất, nghiên cứu phát triển, xây dựng tiêu chuẩn chất lượng, xúc tiến thương mại, và kết nối với các nhà khác đã khắc phục được điểm yếu rất lớn của người dân là thiếu hiểu biết thị trường và thiếu kỹ năng xúc tiến thương mại, kết nối.

Điểm nổi bật trong thành công đáng nói này của OCOP là ở chỗ Nhà nước được trả về với đúng thế mạnh của mình là người “tạo sân chơi” (triển khai chu trình) và hỗ trợ cộng đồng những phần còn thiếu và điều phối các nguồn lực, như tăng phần vốn cho sản xuất của Chương trình xây dựng nông thôn mới, nắn dòng ngân sách khoa học công nghệ (Tia Sáng, 2016). Và mặc dù trong tổng kết những thành công bước đầu đó, không ai nói Quảng Ninh đã áp dụng những nguyên lý của khởi nghiệp tinh gọn hay tư duy hướng tới hiệu quả, người viết vẫn nhận thấy đó là cách làm rất tinh gọn bắt đầu nhỏ, linh hoạt thay đổi và đầy sáng tạo. Tuy vậy, những trường hợp như Quảng Ninh vẫn còn là thiểu số. Sẽ cần nhiều nỗ lực hơn để phân tích những đổi mới sáng tạo ở khu vực công và làm thế nào để nhân rộng ra. Song, có một thông điệp rút ra từ những thành công ban đầu ở cả trong và ngoài nước là chỉ khi chính quyền thực sự nhận thức rõ vai trò của mình và cũng không ngừng học hỏi để đổi mới sáng tạo chính cách làm, cách cung cấp dịch vụ của mình, khi ấy hệ sinh thái khởi nghiệp đổi mới sáng tạo mới thực sự phát triển bền vững và hiệu quả và những “khách hàng” công dân doanh nghiệp sẽ được đặt vào trung tâm để hưởng lợi một cách thực sự.

Năm ưu tiên tương quan lẫn nhau cho hành động của chính phủ (trong thúc đẩy đổi mới sáng tạo): Chiến lược đổi mới sáng tạo được xây dựng xung quanh năm ưu tiên này, và cùng nhau tạo ra cách tiếp cận chiến lược để thúc đẩy đổi mới sáng tạo. – Trao quyền cho người dân đổi mới sáng tạo – Thúc đẩy sự đổi mới trong các doanh nghiệp – Tạo và áp dụng kiến thức – Áp dụng đổi mới sáng tạo để giải quyết các thách thức toàn cầu và xã hội – Cải thiện việc quản trị các chính sách cho đổi mới sáng tạo.

Nguồn: https://www.oecd.org

Tác giả: Nguyễn Đặng Tuấn Minh. Quản lý & Đồng sáng lập KisStartup

——-
Tài liệu tham khảo
http://www.govtech.com/pcio/Governments-Take-a-Lean-Startup-Approach.html
http://www.alancward.co.uk/applying-lean-startup-public-sector/
https://intrapreneurship.world/applying-lean-startup-methods-in-the-public-sector-clare-mckitrick-uk-government/
http://tiasang.com.vn/-doi-moi-sang-tao/Bai-hoc-ve-phat-trien-cong-dong-qua-chuong-trinh-OCOP-10283
¹ Bốn bước phát triển khách hàng bao gồm: khám phá khách hàng, xác định khách hàng, sáng tạo khách hàng và thành lập công ty. Công cụ phát triển khách hàng này yêu cầu một người phải bước chân ra ngoài thực tế, hỏi những khách hàng từ ngày đầu tiên thay vì đóng cửa trong phòng tạo ra sản phẩm không ai muốn dùng.