đổi mới sáng tạo khu vực công

20/09/2018 08:00 - Nguyễn Đặng Tuấn Minh

Lãng phí lớn nhất trong các loại lãng phí là những lãng phí mà chúng ta không nhận diện được. “The most dangerous kind of waste is the waste we do not recognize” – Shigeo Shingo

Cambridge là thành phố được đánh giá có ĐMST mạnh mẽ nhất ở Anh, với số lượng đơn xin cấp bằng sáng chế: 341 đơn đăng ký sáng chế trên 100.000 cư dân (so với 80 ở Oxford và 21 ở London). Nguồn: insider-london.co.uk

Từ khi sản xuất “tinh gọn” của Toyota ra đời, rất nhiều doanh nghiệp, tổ chức được truyền cảm hứng từ cách làm tinh gọn của họ. “Tinh gọn” trở thành một tư duy, một cách tiếp cận thú vị truyền cảm hứng cho Eric Ries phát triển khởi nghiệp tinh gọn “lean startup”, với 05 triết lý trong đó nhấn mạnh vòng lặp Xây dựng- Đo lường- Học hỏi (Build-Measure-Learn), học tập có kiểm chứng, xây dựng sản phẩm khả dụng với tính năng tối thiểu và kế toán đổi mới sáng tạo, tăng tốc độ và tiết kiệm các nguồn lực trở thành một khía cạnh mới của “tư duy tinh gọn”. Không chỉ khu vực doanh nghiệp cần đến tiếp cận này, mà khu vực công, vốn có những đặc thù về tính quan liêu và sự cồng kềnh của bộ máy trước áp lực phải cung cấp nhiều dịch vụ hơn, chất lượng tốt hơn với chi phí ít hơn, cũng nhận thấy cần thay đổi một cách tiết kiệm và linh hoạt. Vì vậy, việc tìm hiểu những ứng dụng của tư duy tinh gọn trong khu vực công là cần thiết để hình dung ra những hiệu quả và những thách thức sẽ gặp phải.

Năm 2006, một nghiên cứu do McKinsey phát hành được tiến hành bởi Nina Bhatia và John Drew về việc ứng dụng sản xuất tinh gọn trong khu vực công đã cho thấy những kết quả hết sức thú vị về cách tư duy tinh gọn đã giúp tạo ra hiệu quả, tiết kiệm chi phí như thế nào. Có một thực tế không thể phủ nhận rằng, nhu cầu từ cuộc sống ngày càng đòi hỏi các chính phủ và mọi cấp của chính quyền phải cung cấp những dịch vụ tốt hơn trong giáo dục, y tế, vận tải v.v. Tuy nhiên ngân sách hạn chế và sự nôn nóng sốt ruột của các cử tri muốn nhìn thấy những thay đổi đã tạo một sức ép lên các chính phủ, buộc các chính phủ phải tìm đến những phương án và cách làm mang tính đổi mới sáng tạo hơn. Đơn giản là từ việc sửa chữa các xe quân dụng cho đến xử lý các hồ sơ thuế v..v, cách tiếp cận tinh gọn đã chứng minh hiệu quả của mình không chỉ trong không chỉ giảm thiểu chi phí mà còn thể hiện ở một kết quả dễ thấy, đi ngược lại với quan niệm truyền thống rằng để gia tăng chất lượng dịch vụ thì phải gia tăng chi phí hoặc giả phải đánh đổi chất lượng dịch vụ để giảm thiểu chi phí.  

Quan sát một chặng đường hơn 10 năm đổi mới sáng tạo của khu vực công Vương quốc Anh qua một số lát cắt mang đậm tư duy tinh gọn, chúng ta nhận ra rằng, việc học hỏi tư duy và cách làm là quan trọng để dẫn đến những hoạt động hiệu quả hơn trong tương lai.

Người dân và doanh nghiệp là khách hàng

Việc triển khai vận hành ứng dụng tư duy tinh gọn được áp dụng trong Chính phủ Anh được thực hiện từ những điểm cơ bản như xử lý một số lượng lớn tài liệu cho đến gia tăng chất lượng dịch vụ khách hàng. Ở giai đoạn này, người dân và doanh nghiệp đã được đặt vào trung tâm như khách hàng để tiến hành những thay đổi mang tính căn bản. Theo đó, hiệu suất đạt được trong xử lý tài liệu đã tăng cấp 2 con số theo giờ và giảm tối thiểu thời gian chờ đợi cung cấp dịch vụ từ 40 ngày xuống còn 12 ngày. Tỷ lệ những tài liệu được xử lý đúng ngay lần đầu tăng 30%. Trong một cửa hàng sửa chữa xe quân dụng, áp dụng tư duy sản xuất tinh gọn đã tăng 44% khả năng sẵn có của các trang thiết bị, giảm 16% thời gian hoàn thiện việc sửa chữa v..v. Một thay đổi đáng kể khác chính là sự thay đổi trong cách thức phối hợp và làm việc. Các công chức trong hệ thống công vốn “độc lập tác chiến” từ trước trong việc cung cấp các dịch vụ giờ đây đã học cách làm việc cùng nhau theo nhóm, đảm bảo tính minh bạch trong từng bước của quy trình và việc phân bổ nguồn lực cũng hiệu quả hơn, công việc diễn ra trôi chảy hơn.

Tuy nhiên, cũng trong những thử nghiệm này, Chính phủ Anh cũng phải đối mặt với những thách thức về đảm bảo chất lượng dịch vụ và những giá trị mang lại cho khách hàng. Chính phủ gặp một thách thức khi bản thân các dịch vụ của họ luôn là độc quyền trên thị trường, khách hàng (vốn là những người dân, doanh nghiệp) không có sự lựa chọn và không thể chuyển sang đối thủ cạnh tranh ngay cả khi chất lượng dịch vụ kém. Để thay đổi điều này, Chính phủ Anh đã áp dụng cách tư duy rất linh hoạt để đảm bảo quyền lợi của người dân bằng cách cho phép người dân lựa chọn nơi cung cấp dịch vụ y tế, trợ cấp của chính phủ sẽ đi theo người dân chứ không phải đi theo các bên cung cấp dịch vụ.

Tuy vậy, sự linh hoạt vẫn chưa được thực hiện triệt để để đảm bảo thích ứng được với sự thay đổi nhu cầu của khách hàng tại các bên cung cấp dịch vụ công. Quá trình thích ứng đòi hỏi đặt khách hàng vào trung tâm hiệu quả hơn nữa và linh hoạt cao hơn nữa trong điều chỉnh dịch vụ.

Liên tục lấy ý kiến người dùng

Năm 2013, thay vì thuê ngoài các công ty công nghệ thông tin làm dịch vụ công với chi phí lớn, khó dùng, không thân thiện với người dân, Chính phủ Anh đã thuê một nhóm tư vấn độc lập và phát triển một nhóm dự án nội bộ thiết kế 25 dịch vụ công trực tuyến quan trọng sử dụng nguyên lý của khởi nghiệp tinh gọn và phương pháp phát triển linh hoạt (agile engineering) trong 400 ngày (McKitrick, 2016). Cách tiếp cận này giúp nhóm dự án thiết kế dịch vụ đặt người dùng vào trung tâm và liên tục lấy ý kiến người dùng để điều chỉnh theo hướng: đơn giản, dễ sử dụng, nhanh gọn và sẵn có khi cần. Lợi ích với chính phủ là tiết kiệm chi phí, giảm thiểu những kêu ca phàn nàn về chất lượng dịch vụ và những biểu mẫu dài lê thê và trên hết là gia tăng sự hài lòng của người dân. Tuy nhiên, quá trình triển khai nhóm dự án 3 bài học chính rút ra từ quá trình chuyển đổi này thay vì các mô hình hay công nghệ, thì lại chính là những thay đổi xoay quanh con người và tổ chức.

Thay đổi về tư duy của những con người triển khai dự án và của cả tổ chức về sự thay đổi. Chấp nhận thực tế là chính phủ không phải là người “biết tuốt” và những công chức hoàn toàn có thể yên tâm rằng, ngay cả khi mình không biết câu trả lời, họ cũng sẽ có những phương pháp để đạt được đến sự hiểu biết cần thiết. Những trải nghiệm của nhóm dự án qua việc thiết kế sản phẩm dịch vụ theo tư duy thiết kế, xây dựng sản phẩm mẫu thử đã chứng minh điều này. Vì vậy, khi ứng dụng những phương pháp mới, điều quan trọng nhất là trả lời câu hỏi tại sao chúng ta cần thay đổi và chấp nhận việc chúng ta không biết để tiến từng bước gần hơn với một giải pháp sát với nhu cầu người dùng.

Thay đổi về kỹ năng: Kỹ năng mới luôn khiến cả người dùng lẫn người triển khai dịch vụ bối rối và lo lắng. Chính vì vậy, nếu đòi hỏi những kỹ năng mới ngay lập tức để thích nghi với việc thiết kế dịch vụ mới sẽ khiến người triển khai mất tự tin và hoạt động kém hiệu quả. Việc xây dựng những khung kỹ năng chuẩn cho từng nhóm công việc mới sẽ đảm bảo sự tự tin của mỗi thành viên trong nhóm và sự phát triển đội nhóm đồng đều từng bước với những kỹ năng cần thiết cho yêu cầu công việc mới.

Thay đổi về văn hóa: sự thay đổi văn hóa tổ chức giống như nói ở trên, từ văn hóa làm việc đơn lẻ sang văn hóa làm việc nhóm, từ vốn là khu vực có vị thế độc quyền chấp nhận trở thành một tổ chức học hỏi, luôn lắng nghe và điều chỉnh là điều không đơn giản. Cách Chính phủ Anh làm là xây dựng một văn hóa “quản trị linh hoạt” tức là không chỉ dừng lại ở một dự án được phát triển theo hướng điều chỉnh linh hoạt, mà là quản trị linh hoạt một cách tổng thể. Theo đó, vai trò của người lãnh đạo không phải là ngồi kiểm tra xem mục công việc nào đã hoàn thành, mà bản chất là điều phối và tạo điều kiện thuận lợi cho những điều chỉnh linh hoạt đó được diễn ra suôn sẻ, gạt bỏ những cản trở trong quá trình hoạt động của nhóm. Thay vì là người “phán xét”, người đứng đầu sẽ là người “tạo điều kiện”

Một số lát cắt cho thấy những hiệu quả từ triển khai cách tiếp cận tinh gọn hoàn toàn khả thi nếu có sự chuẩn bị, bao gồm cả sự chuẩn bị cho những thách thức và chướng ngại vật có thể gặp phải. Mặt khác, tư duy đó được triển khai và áp dụng không phải theo cách cơ học, mà nó cũng cần thời gian để tiến triển và hoàn thiện, nó xuất phát từ nhu cầu và mệnh lệnh của cuộc sống và áp lực lên chính phủ. Trên thực tế, điều mà Chính phủ Anh làm không phải là xây ra một mô hình lý tưởng và hoàn hảo để đi theo nó trong một môi trường đầy biến động từ nhu cầu của người dân, doanh nghiệp cho đến biến động của môi trường vĩ mô, mà bản chất họ trang bị cho mình tư duy, phương pháp, kỹ năng và phát triển một văn hóa thích nghi với sự thay đổi một cách tự tin. Cách tiếp cận này vừa thể hiện một tinh thần cầu thị khiêm nhường với triết lý đơn giản: “chúng ta không biết tất cả mọi thứ” vừa thể hiện sự chuẩn bị, khả năng thích ứng cao với những biến động, và chuẩn bị cho cả những thất bại nhỏ tiềm tàng để tiến đến một thành công lớn hơn.

Trên thực tế, chúng ta đang sống trong một thời đại mà biến động, rủi ro, thay đổi là những từ thường xuyên được lặp đi lặp lại. Sẽ không khả thi nếu áp dụng cách làm hoặc mô hình cũ cho những thay đổi. Chính phủ không thay đổi cũng có nguy cơ đối diện với những thách thức và thất bại trong việc xây dựng niềm tin với người dân. Tại Việt Nam, sản xuất tinh gọn, khởi nghiệp tinh gọn cũng đã có những bước đi cơ bản, song mới chỉ diễn ra ở quy mô nhỏ tại khu vực tư. Những thay đổi về tư duy tinh gọn manh nha đâu đó ở một số dự án, chương trình khu vực công, ở tư duy của một số nhà lãnh đạo song chưa được khái quát hóa để nhân rộng ra ở quy mô lớn hơn và có hệ thống hơn. Trên thực tế, áp lực thay đổi đòi hỏi chúng ta không chỉ học kinh nghiệm của các quốc gia đi trước và thành công như Vương quốc Anh, mà còn đòi hỏi chúng ta phải có một cách tiếp cận “quản trị công linh hoạt” học cách đặt người dân, doanh nghiệp và những thay đổi trong nhu cầu của họ vào trung tâm thực sự trong thiết kế những dịch vụ và xây dựng niềm tin. Điều này không thể thực hiện trong một sớm một chiều, nhưng có lẽ câu hỏi lớn nhất để thực sự áp dụng và học hỏi những bài học ở trên một cách hiệu quả chính là trả lời câu hỏi “Tại sao chúng ta cần thay đổi?”. Để thay cho lời kết về việc rút ra những gì từ thành công của Vương quốc Anh, tôi xin trích câu nói của Sparky Anderson: “Success isn’t something that just happens - success is learned, success is practiced and then it is shared” – Tạm dịch là “Thành công không phải là điều gì chỉ diễn ra một cách đơn thuần– thành công là học hỏi, là thực hành và chia sẻ”.

Tài liệu tham khảo:
Đổi mới sáng tạo trong khu vực công. Nguyễn Đặng Tuấn Minh. Nguồn: http://tiasang.com.vn/-doi-moi-sang-tao/Doi-moi-sang-tao-trong-khu-vuc-c...
Applying lean production to the public sector. Nina Bhatia & John Drew. Nguồn: McKinsey
Applying Lean Startup Methods In The Public Sector – Clare McKitrick (UK Government). Nguồn: https://intrapreneurship.world/applying-lean-startup-methods-in-the-publ...

Xung quanh câu chuyện nhà nước nên hỗ trợ hệ sinh thái khởi nghiệp, hay hỗ trợ khởi nghiệp sáng tạo như thế nào vốn tồn tại không ít tranh cãi. Không ít người cho rằng, nhà nước cần hỗ trợ hơn nữa và hỗ trợ trực tiếp các doanh nghiệp khởi nghiệp để có thể tạo ra những doanh nghiệp điển hình, tạo hàng triệu công ăn việc làm trong tương lai. Còn với tôi, khi nhìn vào khung Hệ sinh thái khởi nghiệp do Founder Institute giới thiệu, tôi luôn suy nghĩ rằng, đổi mới sáng tạo là nhiệm vụ của mọi cấu phần trong hệ sinh thái khởi nghiệp và đổi mới sáng tạo. Không có cách gì hỗ trợ hệ sinh thái khởi nghiệp tốt hơn là việc làm thật tốt những việc mỗi cấu phần đang làm bằng việc đổi mới sáng tạo chính mình.

Hillary Hartley là một trong những người điển hình trong phong trào ứng dụng khởi nghiệp tinh gọn trong hoạt động của chính phủ. Cô là người đồng sáng lập 18F, một dự án của cơ quan dịch vụ công (GSA), Mỹ nhằm sử dụng công nghệ để thúc đẩy tương tác giữa chính phủ và người dân. Hiện nay, Hillary là Giám đốc công nghệ của bang Ontario, Canada để hỗ trợ vùng này phát triển chính phủ điện tử.  Ảnh: Govtech.com

Đổi mới sáng tạo khu vực công – Những câu chuyện từ thế giới

“Đổi mới sáng tạo là nghệ thuật biến những thứ khó thành dễ. Ý tưởng đơn thuần không phải là đổi mới sáng tạo. Một ý tưởng chỉ trở thành đổi mới sáng tạo khi nó được thực thi theo cách thức tạo lập ra những giá trị”- theo OECD

Đổi mới sáng tạo phần nhiều được nhìn từ góc độ của doanh nghiệp nhưng trên thực tế, nó đã ăn sâu vào từng góc cạnh của đời sống chính trị, kinh tế, văn hóa. “Không ai tắm hai lần trên một dòng sông” – Mỗi cá nhân đều biến đổi qua thời gian. Một tổ chức dù công hay tư cũng không nằm ngoài quy luật biến đổi từng ngày đó. Tuy vậy, sự vận động của những tổ chức sẽ chậm hơn những cá nhân rất nhiều. Và nếu đó là tổ chức của nhà nước hay khu vực công nói chung sẽ còn chậm hơn nữa bởi mọi sự vận động của nó đều nằm trong cơ chế, được quy định thành văn bản và không dễ thay đổi.

Với một doanh nghiệp/tổ chức ngoài khu vực công, sự đổi mới sáng tạo được nhìn nhận ở khía cạnh phát triển những sản phẩm/dịch vụ mới; thay đổi quy trình, đổi mới hoạt động marketing hay cách thức tổ chức thì đổi mới sáng tạo trong khu vực công được nhìn nhận ở những khía cạnh có những đặc thù riêng, đó là đổi mới sáng tạo về dịch vụ, về quy trình, về những quy định và về chính sách.

Tại sao khu vực công cần đổi mới sáng tạo?

Trên thực tế, câu trả lời cho ĐMST khu vực công không phải đơn giản. Ai cũng nhìn thấy hậu quả của sự trì trệ, nhưng không có nghĩa là chỉ có những nơi nào trì trệ, nơi đó mới cần thay đổi. Trên thực tế, ngay cả ở các nước phát triển, có hệ thống chính trị hiệu quả thì vẫn có rất nhiều thứ cần cải tiến để ngày một tốt hơn. Ví dụ: Chỉ 45% người dân Canada hài lòng với dịch vụ của chính phủ bởi có tới 77% dịch vụ của chính quyền liên bang Canada không thể thực hiện trực tuyến, lạc hậu so với khu vực tư rất nhiều và thấp hơn kỳ vọng của người dân Canada (EY Public Innovation from Idea to Practice, 2017). Trên thực tế, chính quyền luôn phải đối mặt với sự giám sát của người dân, mức độ hài lòng về dịch vụ, nguồn lực eo hẹp, áp lực phải thu hút và giữ chân người giỏi và quan trọng hơn là tạo dựng niềm tin của dân chúng và doanh nghiệp. Chính vì vậy, để thúc đẩy kinh tế tri thức hay sáng tạo, chính quyền không thể không đổi mới sáng tạo chính cách thức làm việc, tư duy của chính mình về đổi mới sáng tạo.

Họ đã làm thế nào?

Sử dụng sandbox trong đổi mới sáng tạo khu vực công:

Sandbox (hộp cát) vốn là một khái niệm ra đời đầu tiên trong lĩnh vực phát triển phẩn mềm, lan dần ra trong khu vực kinh doanh gắn với những không gian mở cho phép thử nghiệm những đổi mới sáng tạo nằm ngoài những khuôn khổ của doanh nghiệp. Gần đây, nhiều chính quyền đã chủ động sử dụng khái niệm sandbox. Ví dụ: Chính quyền ở Hồng Kông đã tạo lập sandbox cho ngành ngân hàng thực hiện các thử nghiệm liên quan đến lĩnh vực công nghệ cho tài chính. Hay ở Estonia, nhằm khắc phục hạn chế về đất nước nhỏ, quy mô dân số thấp, Chính phủ Estonia luôn dẫn đầu về việc tạo các sandbox cho phép thử nghiệm những ý tưởng mới. Nếu năm 2007 họ là chính phủ đầu tiên trên thế giới tạo ra chính phủ ảo trên mạng xã hội Second Life thì đến nay, việc đăng ký trở thành công dân ảo, doanh nghiệp ảo ở Estonia đã trở nên quá dễ dàng, trở thành một động lực phát triển và thu hút nhân tài quan trọng của Estonia. 

Học tập kinh nghiệm từ khu vực tư

Trong khuôn khổ một hội thảo quốc tế về chính phủ điện tử tại Anh, những người tổ chức đã tạo hẳn một không gian cho các đại diện từ khu vực công ngồi lắng nghe những bài học ở khu vực tư với tiêu đề: “ICT application – What public sector can learn from private sector?” (Áp dụng công nghệ thông tin: Khu vực công có thể học hỏi được gì từ khu vực tư nhân). Ở đó, có thể bắt gặp những bài diễn thuyết của một đại diện cộng đồng một làng trực tuyến kể về việc họ phát triển văn hóa làng của họ trên mạng internet như thế nào và chia sẻ kinh nghiệm bảo tồn và phát triển những giá trị văn hóa đó với các đại diện chính phủ. Việc lắng nghe kinh nghiệm của khu vực tư giúp khu vực công tiến hành những đổi mới cách thức phục vụ hướng vào người dùng tốt hơn. Từ đó, những cải tiến nhỏ đã bắt đầu được tiến hành, từ form mẫu cho đến những dịch vụ phục vụ người dân. Đó chính là những đổi mới bắt đầu ở quy mô nhỏ.

Ứng dụng khởi nghiệp tinh gọn, tư duy thiết kế trong thiết kế dịch vụ công

Không khó để tìm ra các ví dụ về ứng dụng những nguyên lý của khởi nghiệp tinh gọn trong thiết kế dịch vụ công trên mạng Internet. Những tiếng nói đầu tiên cổ súy cho việc thiết kế sản phẩm mẫu thử rồi kiểm chứng thị trường và áp dụng bốn bước phát triển khách hàng¹ của Steve Blank trong thiết kế dịch vụ công xuất hiện từ những năm 2012 ở Mỹ. Sau đó, vào năm 2014, các quốc gia châu Âu, cụ thể là nước Anh đã nhanh chóng nắm bắt những giá trị từ trào lưu này. Chính phủ Anh đã chuyển từ việc thuê ngoài các công ty công nghệ thông tin làm dịch vụ công với chi phí lớn, khó dùng, không thân thiện với người dân sang việc tự lập một nhóm dự án nội bộ thiết kế 25 dịch vụ công quan trọng sử dụng nguyên lý của khởi nghiệp tinh gọn và phương pháp phát triển linh hoạt (agile engineering) trong 400 ngày từ 2013 (McKitrick, 2016) và liên tục lấy ý kiến người dùng để điều chỉnh. Việc ứng dụng tư duy thiết kế (design thinking) trong thiết kế dịch vụ công cũng được cụ thể hóa trong cuốn hướng dẫn thiết kế lại dịch vụ công do họ tạo lập để hướng dẫn nhóm triển khai dự án. Việc ứng dụng những nguyên lý tưởng chừng chỉ nằm trong giới khởi nghiệp đã tiết kiệm rất nhiều chi phí và mang lại sự hài lòng cho người dân bằng những dịch vụ vì họ và mang tính ổn định cao. Và bài học rút ra từ câu chuyện thành công của họ chính là, để đảm bảo sự thành công, cần có sự thay đổi về văn hóa và tư duy của những con người trong tổ chức, khái niệm “nguyên lý quản trị linh hoạt” trong khu vực công ra đời là một minh chứng cho sự linh hoạt và đổi mới sáng tạo của chính phủ để thích nghi với những nhu cầu mới từ đời sống.

Đổi mới sáng tạo khu vực công – Những trăn trở ở Việt Nam

Khi chúng ta đặt ra câu hỏi về chính quyền đã làm gì để thúc đẩy đổi mới sáng tạo, cách tiếp cận phổ biến là nhìn vào những gì chính quyền các cấp đang làm gì để thúc đẩy hệ sinh thái khởi nghiệp và đổi mới sáng tạo, ít có những nghiên cứu phân tích về đổi mới sáng tạo trong chính những hoạt động của chính quyền. Ví dụ, có những chủ trương thúc đẩy hệ sinh thái khởi nghiệp các vùng miền, lập tức xuất hiện hàng loạt các buổi hội thảo thúc đẩy hệ sinh thái khởi nghiệp các tỉnh trong khi còn không ít nhà quản lý các cấp mơ hồ và thiếu thống nhất về chính khái niệm khởi nghiệp và khởi nghiệp đổi mới sáng tạo. Trên thực tế, không phải chỉ khi có phong trào khởi nghiệp, các tỉnh mới đặt vấn đề nhìn nhận lại thế mạnh địa phương để phát huy. Song cũng phải nhìn nhận một thực tế là, câu chuyện khởi nghiệp sáng tạo với những mô hình kinh doanh mới triệu đô không thể và không bao giờ xuất hiện ở đồng loạt các tỉnh thành phố ngay cả khi đầu tư thật nhiều tiền của và nỗ lực. Chúng ta không thể thúc đẩy hệ sinh thái khởi nghiệp đổi mới sáng tạo bằng cách làm cũ và rập khuôn như nhau ở mọi nơi. Không phải cứ có không gian làm việc chung (co-working space), có vườn ươm (incubator), có các cuộc thi do nhà nước và doanh nghiệp bảo trợ là hình thành nên một hệ sinh thái khởi nghiệp hoàn chỉnh và tìm ra những khởi nghiệp đổi mới sáng tạo triệu đô.

Thực tế các xu hướng công nghệ thay đổi, thị trường thay đổi và nhu cầu của những “khách hàng” của chính quyền bao gồm người dân, doanh nghiệp, tổ chức thay đổi chóng mặt đang đặt áp lực rất lớn lên chính quyền cả cấp trung ương và địa phương. Nếu tiếp tục với cách làm cũ hoặc học kinh nghiệm máy móc thì chưa nói đến việc thúc đẩy đổi mới sáng tạo cho các thành phần trong hệ sinh thái khởi nghiệp, ngay chính chất lượng dịch vụ công và những hỗ trợ từ phía chính quyền cũng đứng trước những thách thức rất lớn.

Trên thực tế, vẫn có những câu chuyện đổi mới đáng ghi nhận như Quảng Ninh thực hiện thành công chương trình OCOP “Mỗi xã, phường một sản phẩm” học kinh nghiệm từ Nhật Bản và Thái Lan. Sử dụng nguyên lý cơ bản là thay vì áp đặt những sản phẩm và đi vào những sản phẩm dịch vụ không phải điểm mạnh, OCOP ở Quảng Ninh đi lên từ việc đặt người dân vào đúng vai trò trọng tâm: Người dân quyết định tham gia Chương trình bằng việc đề xuất ý tưởng về sản phẩm để tăng tính chủ động trong toàn bộ quy trình.  Không máy móc áp dụng đúng những gì Nhật Bản đã làm, Quảng Ninh đã sáng tạo trong xây dựng mô hình kết hợp năm nhà, nhà nông, nhà nước, nhà doanh nghiệp và nhà khoa học, trong quá trình triển khai OCOP. Việc đưa một công ty DKPharma đóng vai trò là nhà thứ năm: nhà tư vấn, có vai trò bám sát cộng đồng trong suốt quá trình, từ hình thành, đến lo vốn, quản trị doanh nghiệp, tổ chức sản xuất, nghiên cứu phát triển, xây dựng tiêu chuẩn chất lượng, xúc tiến thương mại, và kết nối với các nhà khác đã khắc phục được điểm yếu rất lớn của người dân là thiếu hiểu biết thị trường và thiếu kỹ năng xúc tiến thương mại, kết nối.

Điểm nổi bật trong thành công đáng nói này của OCOP là ở chỗ Nhà nước được trả về với đúng thế mạnh của mình là người “tạo sân chơi” (triển khai chu trình) và hỗ trợ cộng đồng những phần còn thiếu và điều phối các nguồn lực, như tăng phần vốn cho sản xuất của Chương trình xây dựng nông thôn mới, nắn dòng ngân sách khoa học công nghệ (Tia Sáng, 2016). Và mặc dù trong tổng kết những thành công bước đầu đó, không ai nói Quảng Ninh đã áp dụng những nguyên lý của khởi nghiệp tinh gọn hay tư duy hướng tới hiệu quả, người viết vẫn nhận thấy đó là cách làm rất tinh gọn bắt đầu nhỏ, linh hoạt thay đổi và đầy sáng tạo. Tuy vậy, những trường hợp như Quảng Ninh vẫn còn là thiểu số. Sẽ cần nhiều nỗ lực hơn để phân tích những đổi mới sáng tạo ở khu vực công và làm thế nào để nhân rộng ra. Song, có một thông điệp rút ra từ những thành công ban đầu ở cả trong và ngoài nước là chỉ khi chính quyền thực sự nhận thức rõ vai trò của mình và cũng không ngừng học hỏi để đổi mới sáng tạo chính cách làm, cách cung cấp dịch vụ của mình, khi ấy hệ sinh thái khởi nghiệp đổi mới sáng tạo mới thực sự phát triển bền vững và hiệu quả và những “khách hàng” công dân doanh nghiệp sẽ được đặt vào trung tâm để hưởng lợi một cách thực sự.

Năm ưu tiên tương quan lẫn nhau cho hành động của chính phủ (trong thúc đẩy đổi mới sáng tạo): Chiến lược đổi mới sáng tạo được xây dựng xung quanh năm ưu tiên này, và cùng nhau tạo ra cách tiếp cận chiến lược để thúc đẩy đổi mới sáng tạo. – Trao quyền cho người dân đổi mới sáng tạo – Thúc đẩy sự đổi mới trong các doanh nghiệp – Tạo và áp dụng kiến thức – Áp dụng đổi mới sáng tạo để giải quyết các thách thức toàn cầu và xã hội – Cải thiện việc quản trị các chính sách cho đổi mới sáng tạo.

Nguồn: https://www.oecd.org

Tác giả: Nguyễn Đặng Tuấn Minh. Quản lý & Đồng sáng lập KisStartup

——-
Tài liệu tham khảo
http://www.govtech.com/pcio/Governments-Take-a-Lean-Startup-Approach.html
http://www.alancward.co.uk/applying-lean-startup-public-sector/
https://intrapreneurship.world/applying-lean-startup-methods-in-the-public-sector-clare-mckitrick-uk-government/
http://tiasang.com.vn/-doi-moi-sang-tao/Bai-hoc-ve-phat-trien-cong-dong-qua-chuong-trinh-OCOP-10283
¹ Bốn bước phát triển khách hàng bao gồm: khám phá khách hàng, xác định khách hàng, sáng tạo khách hàng và thành lập công ty. Công cụ phát triển khách hàng này yêu cầu một người phải bước chân ra ngoài thực tế, hỏi những khách hàng từ ngày đầu tiên thay vì đóng cửa trong phòng tạo ra sản phẩm không ai muốn dùng.