Đổi mới sáng tạo mở ở tập đoàn –Thế giới đang làm gì để mở có kỷ luật và hiệu quả?
Nếu ở bài trước, câu hỏi đặt ra là “Tại sao phải mở?”, thì ở bài này, vấn đề cấp thiết hơn là “Mở như thế nào để có kỷ luật, kiểm soát rủi ro và tạo ra giá trị thực?”
Trong bối cảnh các tập đoàn toàn cầu đang đẩy mạnh chương trình đổi mới mở, điều dễ nhận thấy là: phần lớn thất bại không đến từ việc thiếu ý tưởng, mà từ thiếu cấu trúc quản trị cho sự mở đó. Những tập đoàn dẫn đầu đều đối mặt với cùng một nghịch lý: muốn học nhanh thì phải mở, nhưng mở quá nhanh mà không có hàng rào quản lý lại dẫn đến hỗn loạn.
Theo Silicon Valley Bank (2025), có tới 51% quỹ đầu tư mạo hiểm doanh nghiệp (Corporate Venture Capital – CVC) gặp thách thức về tốc độ và hiệu quả. Quy trình ra quyết định chậm chạp, tầng nấc phê duyệt phức tạp, và tâm lý “an toàn hơn là thử nghiệm” đang khiến các chương trình hợp tác với startup mất cơ hội. Đổi mới mở vì thế không chết vì thiếu sáng tạo, mà chết vì chậm hơn thị trường.
Khi đầu tư mạo hiểm doanh nghiệp trở thành phòng thí nghiệm tài chính của đổi mới mở
Trong hai năm gần đây, CVC đã trở lại trung tâm của chiến lược đổi mới tập đoàn, nhưng không còn là “công cụ PR công nghệ” như giai đoạn 2015–2020. Các tập đoàn đang tìm cách biến CVC thành năng lực học hỏi có kỷ luật, vừa mang lại lợi nhuận, vừa tạo quyền truy cập vào công nghệ và mô hình mới.
Điểm đáng chú ý là, thay vì đổ tiền ồ ạt vào hàng trăm thương vụ nhỏ, xu hướng hiện nay là tập trung đầu tư ít hơn nhưng sâu hơn. Theo CB Insights (2025), khối lượng giao dịch của các quỹ CVC đã chạm mức thấp nhất trong 7 năm, nhưng quy mô trung bình của mỗi thương vụ lại tăng đáng kể. Các lĩnh vực được ưu tiên vẫn xoay quanh trí tuệ nhân tạo, năng lượng sạch và công nghệ sinh học – những trụ cột định hình chiến lược của tập đoàn toàn cầu.
Một khái niệm mới xuất hiện là “thị trường thứ cấp” (secondary market) dành cho CVC. Có 22% quỹ đầu tư mạo hiểm doanh nghiệp đã bắt đầu sử dụng kênh này để tạo thanh khoản – tức là bán lại phần sở hữu của mình trong startup cho các nhà đầu tư khác, thay vì chờ đến khi startup IPO hoặc bị mua lại. Với cơ chế này, CVC có thể quay vòng vốn nhanh hơn, giảm áp lực tài chính và đồng thời giữ vị thế chiến lược trong mạng lưới đổi mới. Đây là dấu hiệu cho thấy đổi mới mở đã bước sang giai đoạn trưởng thành: các tập đoàn không chỉ mở về công nghệ mà còn học cách mở về tài chính, quản trị danh mục đầu tư như một quỹ đầu tư chuyên nghiệp thay vì một phòng R&D mở rộng (SVB, 2025).
Tuy nhiên, CVC chỉ thực sự hiệu quả khi nó được tích hợp vào chiến lược kinh doanh tổng thể. Nhiều tập đoàn thất bại vì quỹ đầu tư của họ hoạt động tách biệt với bộ phận vận hành, khiến các công nghệ được đầu tư không bao giờ được áp dụng vào chuỗi giá trị nội bộ. “Mở” ở đây không chỉ là đầu tư vào bên ngoài, mà là khả năng đưa công nghệ đã đầu tư trở lại phục vụ chính hệ sinh thái của tập đoàn.
Venture Client: Khi tập đoàn trở thành khách hàng đầu tiên của startup
Nếu CVC là cách để tập đoàn mua quyền học hỏi, thì Venture Client Model là cách để họ mua kết quả học hỏi.
Khác với đầu tư vốn cổ phần (equity), trong mô hình này, tập đoàn không cần nắm cổ phần trong startup mà trở thành khách hàng đầu tiên trả tiền thật để thử nghiệm và sử dụng sản phẩm của họ trong môi trường kinh doanh thực tế.
Mô hình này khởi nguồn từ BMW Startup Garage, nơi tập đoàn ô tô Đức quyết định hợp tác với startup như những nhà cung cấp thử nghiệm thay vì nhà đầu tư. Cách tiếp cận này giúp BMW tiết kiệm thời gian so với đầu tư truyền thống, đồng thời tạo ra động lực thực sự cho startup – bởi doanh thu đầu tiên quan trọng hơn vốn đầu tiên.
Theo Qmarkets (2025), Venture Client đang được áp dụng trong nhiều ngành: từ năng lượng (Enel), tài chính (BBVA), đến dược phẩm (Roche). Một nghiên cứu của State of Venture Client Report (2025) cho thấy, năm 2024 đánh dấu giai đoạn “nhận thức lại” của mô hình này: các tập đoàn bắt đầu cắt bỏ những chương trình hợp tác hình thức và tái cấu trúc để đảm bảo kết quả đo lường được.
Đối với các tập đoàn Việt Nam, đây là một hướng đi khả thi. Việc trở thành khách hàng đầu tiên của startup không đòi hỏi thay đổi cấu trúc sở hữu, không cần vốn đầu tư mạo hiểm lớn, nhưng lại mang lại giá trị kép: tập đoàn được tiếp cận công nghệ mới, còn startup có thị trường thật để chứng minh năng lực. “Mở” theo cách này không gây rủi ro tài chính lớn, nhưng đòi hỏi văn hóa chấp nhận thử nghiệm – chấp nhận rằng một số giải pháp có thể thất bại, nhưng mỗi thất bại là một bài học được mua bằng chi phí nhỏ hơn rất nhiều so với thất bại của chính tập đoàn.
Corporate Accelerator: Khi tập đoàn trở thành nhà ươm công nghệ
Nếu Venture Client tập trung vào giải pháp đã sẵn sàng, thì Corporate Accelerator lại nhắm đến giai đoạn sớm hơn – nơi ý tưởng được ươm mầm và thử nghiệm cùng đội ngũ nội bộ. Theo Cognitive Market Research (2025), thị trường accelerator toàn cầu đang tăng trưởng mạnh, với hơn 2.400 chương trình tăng tốc và quỹ VC hoạt động thường xuyên. Các tập đoàn như Airbus, Shell, AB InBev đã sử dụng mô hình này để phát hiện công nghệ mới, tuyển chọn nhân tài và hình thành mối liên kết dài hạn với cộng đồng startup.
Điều thú vị là hiệu quả của accelerator không chỉ đo bằng số lượng startup thành công, mà bằng mức độ học hỏi của tập đoàn. Một khảo sát của Failory (2025) cho thấy, chỉ 15–20% startup từ accelerator gọi được vốn tiếp theo, nhưng gần 70% tập đoàn tham gia cho biết họ đã “tái cấu trúc quy trình đổi mới nội bộ” sau chương trình. Accelerator, xét cho cùng, không chỉ tạo ra startup mới – nó tái tạo lại DNA đổi mới của chính tập đoàn.
Mở hệ sinh thái và chia sẻ tài sản trí tuệ: Từ độc quyền sang cộng sinh
Đổi mới sáng tạo mở ngày nay không còn là mối quan hệ hai bên giữa tập đoàn và startup, mà đã trở thành một mạng lưới nhiều bên – nơi viện nghiên cứu, khách hàng, nhà cung cấp, startup và cơ quan quản lý cùng tạo giá trị. Dealroom (2025) gọi đây là “thời đại hậu cô lập” (post-isolation era), khi sự cạnh tranh không còn diễn ra giữa các công ty riêng lẻ, mà giữa các hệ sinh thái đổi mới.
Một ví dụ tiêu biểu là sự phát triển của Patent Pools – quỹ chung các bằng sáng chế mà nhiều tập đoàn cùng góp vào. Các công ty như Apple, Google, Samsung, và Sony đã sử dụng mô hình này để chia sẻ công nghệ lõi (như chuẩn 5G hay giao thức nén dữ liệu) nhằm giảm chi phí R&D và tăng tốc tiêu chuẩn hóa (PatentPC, 2025). Song song, cross-licensing – hình thức trao đổi quyền sử dụng sáng chế giữa các bên – cũng giúp doanh nghiệp khai thác công nghệ lẫn nhau mà không cần đầu tư lại từ đầu (MontecarloLifestyle, 2025).
Với các tập đoàn Việt Nam, đây là hướng mở nhiều tiềm năng nhưng ít được nhắc đến. Nhiều doanh nghiệp sở hữu bằng sáng chế chưa được thương mại hóa, hoặc ngại chia sẻ vì sợ mất bí quyết. Tuy nhiên, nếu xây dựng được khung pháp lý IP rõ ràng và cơ chế cấp phép minh bạch, thì mỗi sáng chế “ngủ quên” có thể trở thành nguồn thu mới – hoặc thành nguyên liệu đổi mới cho đối tác khác.
Quản trị mở – từ văn hóa đến cơ chế
“Mở có kỷ luật” không chỉ là đặt ra quy trình; đó là chuyển hóa văn hóa. Ở các tập đoàn thành công, đổi mới mở không phải do phòng R&D khởi xướng, mà được gắn với chiến lược tổng thể của tổ chức. Ba yếu tố nền tảng thường xuất hiện trong các mô hình bền vững là:
-
Thứ nhất, cam kết của lãnh đạo cấp cao. Không có CEO nào “bảo trợ” thì đổi mới mở sẽ dừng ở mức thử nghiệm.
-
Thứ hai, cấu trúc quản trị dữ liệu và tài sản trí tuệ minh bạch – mỗi tài sản đều được phân loại rõ: lõi (core), chia sẻ được (modular), hay mở (open).
-
Thứ ba, một cơ chế đo lường hiệu quả dựa trên giá trị thay vì hoạt động.
Thay vì đếm số cuộc thi startup, các tập đoàn bắt đầu đo bằng tỷ lệ thử nghiệm thành hợp đồng thật, thời gian trung bình từ ý tưởng đến thương mại hóa, và doanh thu hoặc tiết kiệm chi phí do đổi mới mở mang lại. Coinlaw (2025) ghi nhận ROI trung bình của danh mục CVC đạt từ 20–25%, một con số cho thấy “mở” có thể vừa nhanh vừa sinh lời – nếu được quản trị đúng cách.
Việt Nam: mở có chọn lọc để học nhanh hơn
Ở Việt Nam, nhiều tập đoàn đã bắt đầu “nói về mở” – tổ chức hackathon, thử nghiệm sandbox, hợp tác startup – nhưng phần lớn vẫn thiếu khung vận hành dài hạn. Trong giai đoạn tới, điều quan trọng không phải là mở rộng thêm hoạt động, mà là thiết kế lại hệ thống: xác định rõ mục tiêu, cơ chế IP, ngân sách thử nghiệm và tiêu chí đánh giá.
Đối với startup, hiểu cách các tập đoàn “mở” là chìa khóa để tìm lối hợp tác hiệu quả. Một sản phẩm có thể không phù hợp để gọi vốn CVC, nhưng lại có thể được mua thử trong mô hình venture client. Một công nghệ có thể không đủ mạnh để thành độc quyền, nhưng có thể cấp phép trong patent pool. “Mở” vì thế không chỉ là hành động của tập đoàn – mà là ngôn ngữ chung của hai thế giới đang tìm cách học nhau nhanh hơn.
Kỷ luật là nền tảng của sự mở
Một chương trình đổi mới mở thành công không chỉ đòi hỏi sự can đảm để chia sẻ, mà còn cần kỷ luật để quản trị sự chia sẻ đó. Khi một tập đoàn hiểu được ranh giới giữa cái cần giữ và cái nên mở, giữa dữ liệu chiến lược và dữ liệu cộng tác, thì đổi mới không còn là chi phí, mà trở thành năng lực sinh lợi.
Những doanh nghiệp biết “mở có chọn lọc” hôm nay sẽ là những tổ chức có khả năng thích ứng và tồn tại ngày mai. Trong kỷ nguyên của trí tuệ nhân tạo và nền tảng kết nối, mở không còn là rủi ro – mà là hình thức bảo hiểm duy nhất cho sự lạc hậu.
© Bản quyền thuộc về KisStartup. Mọi hình thức sao chép, trích dẫn hoặc sử dụng lại cần ghi rõ nguồn KisStartup
Tài liệu tham khảo
Cognitive Market Research. (2025). Accelerators market report 2025–2030. Retrieved from
https://www.cognitivemarketresearch.com/accelerators-market-report
CB Insights. (2025). Corporate venture capital trends Q1 2025. Retrieved from
https://www.cbinsights.com/research/report/corporate-venture-capital-tre...
Coinlaw. (2025). Venture capital industry statistics 2025. Retrieved from
https://coinlaw.io/venture-capital-industry-statistics/
Dealroom. (2025). Global Tech Ecosystem Index 2025. Retrieved from
https://dealroom.co/uploaded/2025/05/Dealroom-Global-Tech-Ecosystem-Inde...
Failory. (2025). Startup accelerators: Global trends and outcomes. Retrieved from
https://www.failory.com/blog/startup-accelerators
MontecarloLifestyle. (2025). Patent licensing strategies for innovation and monetization. Retrieved from
https://www.montecarlolifestyle.mc/patent-licensing-strategies-for-innov...
PatentPC. (2025). The role of patent pools in Apple’s tech strategy. Retrieved from
https://patentpc.com/blog/the-role-of-patent-pools-in-apples-tech-strate...
Qmarkets. (2025). Venture clienting: How corporations buy innovation. Retrieved from
https://www.qmarkets.net/resources/article/venture-clienting/
Silicon Valley Bank. (2025). State of corporate venture capital report 2025. Retrieved from
https://www.svb.com/trends-insights/reports/state-of-cvc/
State of Venture Client. (2025). The state of venture client report 2025. Retrieved from
https://stateofventureclient.com/state-of-venture-client-report/
Bạn có muốn tôi viết tiếp phần 3 (bài cuối) trong chuỗi này – “Lãnh đạo đổi mới trong tập đoàn: Xây năng lực mở từ chiến lược đến văn hóa” – tập trung vào khía cạnh tổ chức, lãnh đạo, và cách thiết lập “innovation governance” không?
Với việc thiết kế dịch vụ tìm kiếm dự án khởi nghiệp sáng tạo chuyên nghiệp, chúng tôi cung cấp cho các doanh nghiệp, các nhà đầu tư, các chương trình tăng tốc, ươm tạo dịch vụ nghiên cứu, tìm kiếm và giới thiệu những startup tiềm năng nhất với nhu cầu cụ thể của doanh nghiệp/nhà đầu tư/ chương trình tăng tốc.