Đổi mới sáng tạo trong khu vực công

Đổi mới sáng tạo trong khu vực công

Nguyễn Đặng Tuấn Minh

Xung quanh câu chuyện nhà nước nên hỗ trợ hệ sinh thái khởi nghiệp, hay hỗ trợ khởi nghiệp sáng tạo như thế nào vốn tồn tại không ít tranh cãi. Không ít người cho rằng, nhà nước cần hỗ trợ hơn nữa và hỗ trợ trực tiếp các doanh nghiệp khởi nghiệp để có thể tạo ra những doanh nghiệp điển hình, tạo hàng triệu công ăn việc làm trong tương lai. Còn với tôi, khi nhìn vào khung Hệ sinh thái khởi nghiệp do Founder Institute giới thiệu, tôi luôn suy nghĩ rằng, đổi mới sáng tạo là nhiệm vụ của mọi cấu phần trong hệ sinh thái khởi nghiệp và đổi mới sáng tạo. Không có cách gì hỗ trợ hệ sinh thái khởi nghiệp tốt hơn là việc làm thật tốt những việc mỗi cấu phần đang làm bằng việc đổi mới sáng tạo chính mình.

Hillary Hartley là một trong những người điển hình trong phong trào ứng dụng khởi nghiệp tinh gọn trong hoạt động của chính phủ. Cô là người đồng sáng lập 18F, một dự án của cơ quan dịch vụ công (GSA), Mỹ nhằm sử dụng công nghệ để thúc đẩy tương tác giữa chính phủ và người dân. Hiện nay, Hillary là Giám đốc công nghệ của bang Ontario, Canada để hỗ trợ vùng này phát triển chính phủ điện tử.  Ảnh: Govtech.com

Đổi mới sáng tạo khu vực công – Những câu chuyện từ thế giới

“Đổi mới sáng tạo là nghệ thuật biến những thứ khó thành dễ. Ý tưởng đơn thuần không phải là đổi mới sáng tạo. Một ý tưởng chỉ trở thành đổi mới sáng tạo khi nó được thực thi theo cách thức tạo lập ra những giá trị”- theo OECD

Đổi mới sáng tạo phần nhiều được nhìn từ góc độ của doanh nghiệp nhưng trên thực tế, nó đã ăn sâu vào từng góc cạnh của đời sống chính trị, kinh tế, văn hóa. “Không ai tắm hai lần trên một dòng sông” – Mỗi cá nhân đều biến đổi qua thời gian. Một tổ chức dù công hay tư cũng không nằm ngoài quy luật biến đổi từng ngày đó. Tuy vậy, sự vận động của những tổ chức sẽ chậm hơn những cá nhân rất nhiều. Và nếu đó là tổ chức của nhà nước hay khu vực công nói chung sẽ còn chậm hơn nữa bởi mọi sự vận động của nó đều nằm trong cơ chế, được quy định thành văn bản và không dễ thay đổi.

Với một doanh nghiệp/tổ chức ngoài khu vực công, sự đổi mới sáng tạo được nhìn nhận ở khía cạnh phát triển những sản phẩm/dịch vụ mới; thay đổi quy trình, đổi mới hoạt động marketing hay cách thức tổ chức thì đổi mới sáng tạo trong khu vực công được nhìn nhận ở những khía cạnh có những đặc thù riêng, đó là đổi mới sáng tạo về dịch vụ, về quy trình, về những quy định và về chính sách.

Tại sao khu vực công cần đổi mới sáng tạo?

Trên thực tế, câu trả lời cho ĐMST khu vực công không phải đơn giản. Ai cũng nhìn thấy hậu quả của sự trì trệ, nhưng không có nghĩa là chỉ có những nơi nào trì trệ, nơi đó mới cần thay đổi. Trên thực tế, ngay cả ở các nước phát triển, có hệ thống chính trị hiệu quả thì vẫn có rất nhiều thứ cần cải tiến để ngày một tốt hơn. Ví dụ: Chỉ 45% người dân Canada hài lòng với dịch vụ của chính phủ bởi có tới 77% dịch vụ của chính quyền liên bang Canada không thể thực hiện trực tuyến, lạc hậu so với khu vực tư rất nhiều và thấp hơn kỳ vọng của người dân Canada (EY Public Innovation from Idea to Practice, 2017). Trên thực tế, chính quyền luôn phải đối mặt với sự giám sát của người dân, mức độ hài lòng về dịch vụ, nguồn lực eo hẹp, áp lực phải thu hút và giữ chân người giỏi và quan trọng hơn là tạo dựng niềm tin của dân chúng và doanh nghiệp. Chính vì vậy, để thúc đẩy kinh tế tri thức hay sáng tạo, chính quyền không thể không đổi mới sáng tạo chính cách thức làm việc, tư duy của chính mình về đổi mới sáng tạo.

Họ đã làm thế nào?

Sử dụng sandbox trong đổi mới sáng tạo khu vực công:

Sandbox (hộp cát) vốn là một khái niệm ra đời đầu tiên trong lĩnh vực phát triển phẩn mềm, lan dần ra trong khu vực kinh doanh gắn với những không gian mở cho phép thử nghiệm những đổi mới sáng tạo nằm ngoài những khuôn khổ của doanh nghiệp. Gần đây, nhiều chính quyền đã chủ động sử dụng khái niệm sandbox. Ví dụ: Chính quyền ở Hồng Kông đã tạo lập sandbox cho ngành ngân hàng thực hiện các thử nghiệm liên quan đến lĩnh vực công nghệ cho tài chính. Hay ở Estonia, nhằm khắc phục hạn chế về đất nước nhỏ, quy mô dân số thấp, Chính phủ Estonia luôn dẫn đầu về việc tạo các sandbox cho phép thử nghiệm những ý tưởng mới. Nếu năm 2007 họ là chính phủ đầu tiên trên thế giới tạo ra chính phủ ảo trên mạng xã hội Second Life thì đến nay, việc đăng ký trở thành công dân ảo, doanh nghiệp ảo ở Estonia đã trở nên quá dễ dàng, trở thành một động lực phát triển và thu hút nhân tài quan trọng của Estonia.

Học tập kinh nghiệm từ khu vực tư

Trong khuôn khổ một hội thảo quốc tế về chính phủ điện tử tại Anh, những người tổ chức đã tạo hẳn một không gian cho các đại diện từ khu vực công ngồi lắng nghe những bài học ở khu vực tư với tiêu đề: “ICT application – What public sector can learn from private sector?” (Áp dụng công nghệ thông tin: Khu vực công có thể học hỏi được gì từ khu vực tư nhân). Ở đó, có thể bắt gặp những bài diễn thuyết của một đại diện cộng đồng một làng trực tuyến kể về việc họ phát triển văn hóa làng của họ trên mạng internet như thế nào và chia sẻ kinh nghiệm bảo tồn và phát triển những giá trị văn hóa đó với các đại diện chính phủ. Việc lắng nghe kinh nghiệm của khu vực tư giúp khu vực công tiến hành những đổi mới cách thức phục vụ hướng vào người dùng tốt hơn. Từ đó, những cải tiến nhỏ đã bắt đầu được tiến hành, từ form mẫu cho đến những dịch vụ phục vụ người dân. Đó chính là những đổi mới bắt đầu ở quy mô nhỏ.

Ứng dụng khởi nghiệp tinh gọn, tư duy thiết kế trong thiết kế dịch vụ công

Không khó để tìm ra các ví dụ về ứng dụng những nguyên lý của khởi nghiệp tinh gọn trong thiết kế dịch vụ công trên mạng Internet. Những tiếng nói đầu tiên cổ súy cho việc thiết kế sản phẩm mẫu thử rồi kiểm chứng thị trường và áp dụng bốn bước phát triển khách hàng1 của Steve Blank trong thiết kế dịch vụ công xuất hiện từ những năm 2012 ở Mỹ. Sau đó, vào năm 2014, các quốc gia châu Âu, cụ thể là nước Anh đã nhanh chóng nắm bắt những giá trị từ trào lưu này. Chính phủ Anh đã chuyển từ việc thuê ngoài các công ty công nghệ thông tin làm dịch vụ công với chi phí lớn, khó dùng, không thân thiện với người dân sang việc tự lập một nhóm dự án nội bộ thiết kế 25 dịch vụ công quan trọng sử dụng nguyên lý của khởi nghiệp tinh gọn và phương pháp phát triển linh hoạt (agile engineering) trong 400 ngày từ 2013 (McKitrick, 2016) và liên tục lấy ý kiến người dùng để điều chỉnh. Việc ứng dụng tư duy thiết kế (design thinking) trong thiết kế dịch vụ công cũng được cụ thể hóa trong cuốn hướng dẫn thiết kế lại dịch vụ công do họ tạo lập để hướng dẫn nhóm triển khai dự án. Việc ứng dụng những nguyên lý tưởng chừng chỉ nằm trong giới khởi nghiệp đã tiết kiệm rất nhiều chi phí và mang lại sự hài lòng cho người dân bằng những dịch vụ vì họ và mang tính ổn định cao. Và bài học rút ra từ câu chuyện thành công của họ chính là, để đảm bảo sự thành công, cần có sự thay đổi về văn hóa và tư duy của những con người trong tổ chức, khái niệm “nguyên lý quản trị linh hoạt” trong khu vực công ra đời là một minh chứng cho sự linh hoạt và đổi mới sáng tạo của chính phủ để thích nghi với những nhu cầu mới từ đời sống.

Đổi mới sáng tạo khu vực công – Những trăn trở ở Việt Nam

Khi chúng ta đặt ra câu hỏi về chính quyền đã làm gì để thúc đẩy đổi mới sáng tạo, cách tiếp cận phổ biến là nhìn vào những gì chính quyền các cấp đang làm gì để thúc đẩy hệ sinh thái khởi nghiệp và đổi mới sáng tạo, ít có những nghiên cứu phân tích về đổi mới sáng tạo trong chính những hoạt động của chính quyền. Ví dụ, có những chủ trương thúc đẩy hệ sinh thái khởi nghiệp các vùng miền, lập tức xuất hiện hàng loạt các buổi hội thảo thúc đẩy hệ sinh thái khởi nghiệp các tỉnh trong khi còn không ít nhà quản lý các cấp mơ hồ và thiếu thống nhất về chính khái niệm khởi nghiệp và khởi nghiệp đổi mới sáng tạo. Trên thực tế, không phải chỉ khi có phong trào khởi nghiệp, các tỉnh mới đặt vấn đề nhìn nhận lại thế mạnh địa phương để phát huy. Song cũng phải nhìn nhận một thực tế là, câu chuyện khởi nghiệp sáng tạo với những mô hình kinh doanh mới triệu đô không thể và không bao giờ xuất hiện ở đồng loạt các tỉnh thành phố ngay cả khi đầu tư thật nhiều tiền của và nỗ lực. Chúng ta không thể thúc đẩy hệ sinh thái khởi nghiệp đổi mới sáng tạo bằng cách làm cũ và rập khuôn như nhau ở mọi nơi. Không phải cứ có không gian làm việc chung (co-working space), có vườn ươm (incubator), có các cuộc thi do nhà nước và doanh nghiệp bảo trợ là hình thành nên một hệ sinh thái khởi nghiệp hoàn chỉnh và tìm ra những khởi nghiệp đổi mới sáng tạo triệu đô.

Thực tế các xu hướng công nghệ thay đổi, thị trường thay đổi và nhu cầu của những “khách hàng” của chính quyền bao gồm người dân, doanh nghiệp, tổ chức thay đổi chóng mặt đang đặt áp lực rất lớn lên chính quyền cả cấp trung ương và địa phương. Nếu tiếp tục với cách làm cũ hoặc học kinh nghiệm máy móc thì chưa nói đến việc thúc đẩy đổi mới sáng tạo cho các thành phần trong hệ sinh thái khởi nghiệp, ngay chính chất lượng dịch vụ công và những hỗ trợ từ phía chính quyền cũng đứng trước những thách thức rất lớn.

Trên thực tế, vẫn có những câu chuyện đổi mới đáng ghi nhận như Quảng Ninh thực hiện thành công chương trình OCOP “Mỗi xã, phường một sản phẩm” học kinh nghiệm từ Nhật Bản và Thái Lan. Sử dụng nguyên lý cơ bản là thay vì áp đặt những sản phẩm và đi vào những sản phẩm dịch vụ không phải điểm mạnh, OCOP ở Quảng Ninh đi lên từ việc đặt người dân vào đúng vai trò trọng tâm: Người dân quyết định tham gia Chương trình bằng việc đề xuất ý tưởng về sản phẩm để tăng tính chủ động trong toàn bộ quy trình.  Không máy móc áp dụng đúng những gì Nhật Bản đã làm, Quảng Ninh đã sáng tạo trong xây dựng mô hình kết hợp năm nhà, nhà nông, nhà nước, nhà doanh nghiệp và nhà khoa học, trong quá trình triển khai OCOP. Việc đưa một công ty DKPharma đóng vai trò là nhà thứ năm: nhà tư vấn, có vai trò bám sát cộng đồng trong suốt quá trình, từ hình thành, đến lo vốn, quản trị doanh nghiệp, tổ chức sản xuất, nghiên cứu phát triển, xây dựng tiêu chuẩn chất lượng, xúc tiến thương mại, và kết nối với các nhà khác đã khắc phục được điểm yếu rất lớn của người dân là thiếu hiểu biết thị trường và thiếu kỹ năng xúc tiến thương mại, kết nối.

Điểm nổi bật trong thành công đáng nói này của OCOP là ở chỗ Nhà nước được trả về với đúng thế mạnh của mình là người “tạo sân chơi” (triển khai chu trình) và hỗ trợ cộng đồng những phần còn thiếu và điều phối các nguồn lực, như tăng phần vốn cho sản xuất của Chương trình xây dựng nông thôn mới, nắn dòng ngân sách khoa học công nghệ (Tia Sáng, 2016). Và mặc dù trong tổng kết những thành công bước đầu đó, không ai nói Quảng Ninh đã áp dụng những nguyên lý của khởi nghiệp tinh gọn hay tư duy hướng tới hiệu quả, người viết vẫn nhận thấy đó là cách làm rất tinh gọn bắt đầu nhỏ, linh hoạt thay đổi và đầy sáng tạo. Tuy vậy, những trường hợp như Quảng Ninh vẫn còn là thiểu số. Sẽ cần nhiều nỗ lực hơn để phân tích những đổi mới sáng tạo ở khu vực công và làm thế nào để nhân rộng ra. Song, có một thông điệp rút ra từ những thành công ban đầu ở cả trong và ngoài nước là chỉ khi chính quyền thực sự nhận thức rõ vai trò của mình và cũng không ngừng học hỏi để đổi mới sáng tạo chính cách làm, cách cung cấp dịch vụ của mình, khi ấy hệ sinh thái khởi nghiệp đổi mới sáng tạo mới thực sự phát triển bền vững và hiệu quả và những “khách hàng” công dân doanh nghiệp sẽ được đặt vào trung tâm để hưởng lợi một cách thực sự.

Năm ưu tiên tương quan lẫn nhau cho hành động của chính phủ (trong thúc đẩy đổi mới sáng tạo): Chiến lược đổi mới sáng tạo được xây dựng xung quanh năm ưu tiên này, và cùng nhau tạo ra cách tiếp cận chiến lược để thúc đẩy đổi mới sáng tạo. - Trao quyền cho người dân đổi mới sáng tạo - Thúc đẩy sự đổi mới trong các doanh nghiệp - Tạo và áp dụng kiến thức - Áp dụng đổi mới sáng tạo để giải quyết các thách thức toàn cầu và xã hội - Cải thiện việc quản trị các chính sách cho đổi mới sáng tạo. Nguồn: https://www.oecd.org

Nguồn: http://tiasang.com.vn/-doi-moi-sang-tao/Doi-moi-sang-tao-trong-khu-vuc-cong-10968

-------
Tài liệu tham khảo
http://www.govtech.com/pcio/Governments-Take-a-Lean-Startup-Approach.html
http://www.alancward.co.uk/applying-lean-startup-public-sector/
https://intrapreneurship.world/applying-lean-startup-methods-in-the-public-sector-clare-mckitrick-uk-government/
http://tiasang.com.vn/-doi-moi-sang-tao/Bai-hoc-ve-phat-trien-cong-dong-qua-chuong-trinh-OCOP-10283
1 Bốn bước phát triển khách hàng bao gồm: khám phá khách hàng, xác định khách hàng, sáng tạo khách hàng và thành lập công ty. Công cụ phát triển khách hàng này yêu cầu một người phải bước chân ra ngoài thực tế, hỏi những khách hàng từ ngày đầu tiên thay vì đóng cửa trong phòng tạo ra sản phẩm không ai muốn dùng.

0 Likes 

Share

Trường đại học - Trung tâm của khởi nghiệp và đổi mới sáng tạo

14/02/2017 08:47 - Nguyễn Đặng Tuấn Minh

Nếu năm 2016 là năm thể hiện quyết tâm cao nhất ở cấp Chính phủ về định hướng phát triển thúc đẩy khởi nghiệp sáng tạo, thì năm 2017 rất nên là năm các trường đại học thể hiện vai trò tiên phong của mình để thực hiện sứ mệnh đổi mới sáng tạo và khởi nghiệp sáng tạo (Entrepreneurship & Innovation) để cung cấp cho xã hội những tài năng được trang bị tư duy và kỹ năng cần thiết cho công cuộc đó.


BKUP – co working space tận dụng không gian trong trường Đại học Bách khoa, HNdo công ty Up cùng đầu tư và hỗ trợ. Ảnh: Up Co working space.

Sáng tạo lại vai trò của trường đại học trong nền kinh tế tri thức- Đổi mới sáng tạo

Trong cuốn sách Innovation 2.0 – Reinventing University Roles in a Knowledge Economy (Đổi mới sáng tạo 2.0- Sáng tạo lại vai trò của trường đại học trong nền kinh tế tri thức) nghiên cứu về 12 trường hợp là những trường đại học đổi mới sáng tạo về công nghệ hàng đầu của Mỹ, hai tác giả Louis G. Tornatzky và Elaine C. Rideout đã chỉ ra năm vấn đề mà các trường đại học muốn đổi mới sáng tạo phải đối mặt. Nó cũng lý giải tại sao một số trường đại học đổi mới sáng tạo thành công, còn một số trường lại gặp khó khăn trong đổi mới sáng tạo. Năm vấn đề đó là (1) Văn hóa của trường đại học, (2) Vai trò của lãnh đạo, (3) Tinh thần khởi nghiệp, (4) Thiết lập mối quan hệ đối tác với doanh nghiệp và cộng đồng, (5) Chuyển giao công nghệ.

Trường đại học trong hệ sinh thái khởi nghiệp

Lấy câu chuyện hệ sinh thái khởi nghiệp làm trọng tâm, Founder Institute1 xây dựng một mô hình đi theo ba giai đoạn phát triển chính của khởi nghiệp đổi mới sáng tạo. Theo đó, trường đại học đóng vai trò quan trọng trong cả ba giai đoạn chính: Hình thành ý tưởng; phát triển sản phẩm và tăng trưởng.

Trong giai đoạn đầu tiên, nhà trường mà cụ thể là giảng viên và các đơn vị hỗ trợ đóng vai trò là những người truyền cảm hứng, cung cấp thông tin, giới thiệu những thành công, điển hình, kinh nghiệm, hỗ trợ phát triển đội nhóm thông qua thúc đẩy hợp tác liên ngành trong sinh viên.

Khi doanh nghiệp có sản phẩm, dịch vụ, nhà trường cần cung cấp những kiến thức cơ bản cần thiết về kinh doanh như luật pháp, thuế, kế toán cho đến những hỗ trợ về nơi làm việc cho các nhà sáng lập doanh nghiệp.



Đối với giai đoạn thứ ba khi hệ sinh thái có nhiều doanh nghiệp khởi nghiệp phát triển tốt, trường đại học cần đóng vai trò tiên phong cung cấp những tài năng kinh doanh, nguồn lực chất lượng tốt với tư duy, kỹ năng và trải nghiệm hữu ích để doanh nghiệp tăng trưởng bền vững. Như vậy, trường đại học vừa trang bị cho người học những kỹ năng, kiến thức và trải nghiệm để sẵn sàng khởi nghiệp khi có hướng đi đổi mới sáng tạo thực sự vừa thực thi tốt vai trò của mình trong cung cấp nguồn nhân lực chất lượng cao cho xã hội.

Nếu cách tiếp cận về vai trò trường đại học trong nền kinh tế nhấn vào yếu tố nội lực của trường đại học để đổi mới sáng tạo, thì cách tiếp cận về vai trò của trường đại học trong hệ sinh thái khởi nghiệp cho thấy tính hiệu quả khi đưa sản phẩm dịch vụ từ trường đại học ra bên ngoài và thương mại hóa. Trong khi cách tiếp cận thứ nhất chỉ rõ, để chuyển giao tốt sản phẩm của mình ra bên ngoài, các trường đại học cần thúc đẩy đổi mới sáng tạo mạnh mẽ và hợp tác với khu vực tư nhân, cách tiếp cận thứ hai nhấn mạnh vai trò của trường đại học rất lớn trong truyền cảm hứng, hỗ trợ thẩm định ý tưởng và phát triển đội nhóm trong các trường đại học. Cả hai cách tiếp cận đều toát lên những điểm chính về vai trò của trường đại học trong đổi mới sáng tạo và khởi nghiệp: (1) Tinh thần doanh nhân và truyền cảm hứng; cung cấp nhân lực chất lượng cao (2) Hợp tác với doanh nghiệp và nắm bắt nhu cầu thị trường. Từ đó có thể thấy, một số yếu điểm rõ nhất của các trường đại học Việt Nam hiện nay như sau:

Nguồn nhân lực và khoảng cách giữa nhà trường và thị trường

Cách đây 20 năm, House Care - một doanh nghiệp cung cấp dịch vụ sửa chữa mọi thiết bị, đồ đạc trong một ngôi nhà từng rất thành công trên thị trường vì sản phẩm dịch vụ được người tiêu dùng đón nhận, mô hình kinh doanh được vận hành trơn tru hiệu quả do những người quản lý đều có kinh nghiệm, trải nghiệm trong và ngoài nước, nhưng công ty không thể lớn hơn quy mô 40 người. Lý do rất đơn giản: không thể đào tạo theo chuẩn đối với người lao động do các trường gần như đều đào tạo lý thuyết, việc chuẩn hóa nhân sự không thể thực hiện được, chi phí đào tạo lại quá lớn. Công ty buộc phải ngừng kinh doanh không phải vì không có lãi mà nhận thấy rằng, nếu tiếp tục duy trì, mô hình sẽ không thể lớn lên được. 20 năm sau, trong thời đại công nghệ như vũ bão, nhiều doanh nghiệp đổi mới sáng tạo trong lĩnh vực công nghệ phát triển được những sản phẩm tốt, có tiềm năng bước chân ra thị trường nước ngoài, nhưng tìm kiếm nhân sự marketing, tài chính, nhân sự trở thành vấn đề đau đầu nhất của chủ doanh nghiệp. Sinh viên ra trường vừa thiếu vừa yếu kỹ năng kinh nghiệm, ngoại ngữ thực hành yếu. Không tìm được người đáp ứng nhu cầu, doanh nghiệp dậm chân tại chỗ và rất khó có bứt phá.

Câu chuyện của 20 năm và bây giờ có một điểm tương đồng: Doanh nghiệp khởi nghiệp sáng tạo đôi khi không chết, nhưng không thể lớn được vì không có những con người tài năng và phù hợp để phát triển mô hình kinh doanh ở những giai đoạn mới. Điều đó chứng minh các trường đại học đang không nắm bắt chặt chẽ xu hướng của thị trường lao động để từ đó đáp ứng tốt hơn nhu cầu của thị trường. Trong tương lai không xa, khi ASEAN trở thành thị trường không biên giới, luồng lao động tự do di chuyển từ các quốc gia Đông Nam Á khác đến Việt Nam, các doanh nghiệp Việt Nam sẽ có nhiều lựa chọn hơn về nguồn nhân lực nhưng nhân lực Việt Nam có nguy cơ thua ngay trên sân nhà. Khi đó, bản thân các trường đại học và những quyết sách về đào tạo sẽ không thực thi được sứ mệnh phục vụ xã hội của mình. Thậm chí, thiếu động lực đổi mới sáng tạo, các trường đại học có nguy cơ bị mua lại, thâu tóm sáp nhập một khi thị trường giáo dục có những độ mở nhất định. Đó là câu chuyện của chiến lược tồn tại của các trường đại học trong một hai năm tới, bởi lẽ là một cấu phần của nền kinh tế, trường đại học cũng nằm trong không tránh khỏi áp lực cạnh tranh.

Động lực đổi mới sáng tạo từ giảng viên

Trong một bài phân tích lý do tại sao, trong lòng châu Âu, nước Đức được coi là một trong những đất nước đổi mới sáng tạo bậc nhất vẫn đặt ra câu hỏi, nước Đức học gì từ Silicon Valley, một trong số những câu trả lời là “Ở Stanford, không giáo sư kinh tế nào mà lại không đặt chân vào lĩnh vực kinh tế, họ có thể tự lập một startup hay tham gia với tư cách cố vấn”. Ngẫm lại Việt Nam, sự kết nối lỏng lẻo giữa nhà trường và thị trường đang khiến giảng viên - gạch nối quan trọng giữa nhà trường và doanh nghiệp - thiếu đi sự tiếp xúc thực tiễn, số ít vừa tham gia giảng dạy vừa kinh doanh hoặc tư vấn khởi nghiệp, phần đông hơn hiểu biết về kinh doanh chung chung và rất khó đưa ra những định hướng tốt cho sinh viên về vấn đề thực tiễn cần giải quyết trong kinh doanh. Cũng chính vì thiếu sự tương tác với thị trường và kinh doanh thực tiễn, việc giảng viên truyền cảm hứng để sinh viên khởi nghiệp và hỗ trợ kết nối các nguồn lực để các ý tưởng kinh doanh trong sinh viên có thể phát triển vươn xa không hiệu quả. Đó là chưa kể đến, việc cải tiến giáo trình giảng dạy diễn ra chậm chạp, đang đẩy nhà trường, giảng viên vào thế “không nói chung một ngôn ngữ với thị trường”. Chẳng hạn, trào lưu khởi nghiệp tinh gọn được đào tạo tại rất nhiều trường trên thế giới thì hiện nay mới lác đác được đưa vào một số trường đại học ở Việt Nam từ nỗ lực ban đầu của dự án Đối tác Đổi mới sáng tạo Việt Nam Phần Lan (IPP).


Chỉ khi lợi ích của cả người học và người dạy nhận được là ngoài lương thì mới thúc đẩy đổi mới sáng tạo.

Có nhiều cách lý giải cho sự chậm trễ này, song trong bài viết, chúng tôi muốn nhấn mạnh quan điểm về kỳ vọng đầu ra là một trong những nguyên nhân cốt lõi. Quan điểm này được Jan-U. Sandal - một giáo sư nổi tiếng người Na Uy nghiên cứu về Đổi mới sáng tạo, người cố vấn cho rất nhiều quyết sách về giải quyết nạn thất nghiệp và thúc đẩy đổi mới sáng tạo ở châu Âu giới thiệu. Trong một xã hội, nếu lợi ích của người đào tạo và lợi ích đầu ra của việc học hành chỉ là LƯƠNG, hay nói một cách dễ hiểu là cả người học và người dạy đều ở một trạng thái tĩnh, người dạy mong dạy để kiếm đồng lương để ổn định, người học cũng chỉ mong học xong ra có đồng lương, thì việc dạy và học đơn thuần chỉ là chuyển giao tri thức. Bằng nhiều ngôn từ khác nhau, người ta có thể gọi đây là tình trạng lười biếng, sự cam phận, mong muốn ổn định, hoặc sự bảo thủ. Đó là sự bất động. Động cơ LƯƠNG đang giết chết sự sáng tạo trong giáo dục và hủy hoại sự năng động sáng tạo của nền kinh tế và của cả xã hội.

Nếu trong trường hợp một giảng viên được lợi vật chất ngoài lương “profit” từ sự đổi mới phương pháp dạy của mình hoặc một sinh viên đổi mới cách học mà kiếm được lợi vật chất ngoài mục đích kiếm đồng lương, tức là sự đổi mới sáng tạo diễn ra từ một phía, quá trình này gọi là “bán tĩnh”, tức là chỉ một bên hưởng lợi.

Chỉ khi cả hai cùng hưởng lợi và đặt việc dạy và học cao hơn mục tiêu chỉ kiếm đồng lương ổn định, khi đó mới tồn tại mối quan hệ chia sẻ tri thức để cùng hưởng lợi, hợp tác và đổi mới sáng tạo một cách năng động vì những “profit” lớn hơn. Lúc này những lợi ích về mặt vật chất không còn là duy nhất.

Hợp tác với doanh nghiệp

Một trong những lý do khiến chi phí khởi nghiệp ở nhiều thành phố lớn trên thế giới thấp và có khả năng cạnh tranh là do các trường đại học mạnh dạn sử dụng hết công suất không gian trống của mình để hợp tác với khu vực tư nhân. Mục đích của việc này là vừa để làm nơi ươm mầm cho các dự án kinh doanh đổi mới sáng tạo tiềm năng, vừa là nơi hút những tài năng đến để tăng trải nghiệm cọ xát với môi trường kinh doanh thực tiễn cho sinh viên trong trường. Hiện nay ở Việt Nam đã có một số trường đại học đang tự phát triển những vườn ươm riêng và dành quỹ đất cho việc ươm mầm, đó là một tín hiệu tốt. Tuy vậy, tư duy tự làm khiến các trường đại học cáng đáng tất cả các nội dung trong việc ươm mầm các dự án khởi nghiệp tiềm năng mà thiếu vắng sự tham gia của các doanh nghiệp, các quỹ đầu tư, các đơn vị chuyên nghiệp đang đặt ra nhiều vấn đề. Ở Việt Nam, việc hợp tác mới bắt đầu manhnha, ví dụ BKHoldings – một công ty trong lòng Đại học Bách khoa Hà Nội hợp tác với UP- Coworking Space để phát triển không gian làm việc chung BKHUP là một ví dụ.

Tuy nhiên, nếu các tập đoàn tham gia vào phát triển hạ tầng cho các trường đại học chỉ để thu hút nhân lực và phục vụ mục tiêu marketing – coi sinh viên, giảng viên như những khách hàng tiềm năng là chưa đủ. Đại học và khu vực tư nhân cần hợp tác theo chiều sâu hơn để thúc đẩy đổi mới sáng tạo dựa trên thế mạnh của cả hai bên, đưa nhà trường đến gần hơn với những vấn đề của doanh nghiệp, nâng cao chất lượng đầu ra cho những sản phẩm nghiên cứu của trường. Tất nhiên, khi nói đến nỗ lực hợp tác, cũng không thể không kể đến những khó khăn từ cơ chế quản lý các trường đại học hiện tại đang phải đối mặt. Ví dụ, trong khi ở Vương Quốc Anh: nhiều trường đại học thành lập các công ty (sở hữu một phần hoặc toàn bộ) để đầu tư nghiên cứu, thực hiện thí nghiệm, sản xuất thử, khai thác quyền sở hữu trí tuệ và lợi ích từ việc thương mại hóa các kết quả nghiên cứu thì việc phát triển các công ty trong trường đại học ở Việt Nam mới dừng ở mức thí điểm. Việc đặt hàng và hợp tác từ phía các doanh nghiệp khó có thể diễn ra suôn sẻ nếu không có cơ chế thuận lợi cho thúc đẩy cho việc hợp tác này.

Trường đại học, một chủ thể quan trọng của khởi nghiệp và đổi mới sáng tạo sẽ phát huy được mạnh mẽ thế mạnh và thực thi sứ mệnh của mình hiệu quả khi ở tầm vĩ mô, các nhà quản lý nhìn nhận ra vấn đề đổi mới sáng tạo và cơ chế chính sách cho đổi mới sáng tạo ở trường đại học là nhân tố sống còn cho phát triển một xã hội đổi mới sáng tạo và chủ động sáng tạo giá trị. Khi đó, bản thân các trường chủ động nâng cao nội lực thông qua quyết tâm thay đổi, đặt đổi mới sáng tạo vào nhiệm vụ trọng tâm để tự đổi mới chính mình và xác định kỳ vọng đầu ra một cách rõ ràng minh bạch, bằng chiến lược hợp tác mạnh mẽ và hiệu quả với khu vực tư nhân và thị trường.
-----------------
Tài liệu tham khảo:
Silicon Valley hơn Đức ở điểm nào? Nguồn: http://tiasang.com.vn/-doi-moi-sang-tao/Silicon-Valley-hon-Duc-o-diem-nao—10131
Innovation 2.0 – Reinventing University Roles in a Knowledge Economy. http://www.innovation-u.com/InnovU-2.0_rev-12-14-14.pdf
Liên kết giữa trường đại học và doanh nghiệp: Kinh nghiệm quốc tế và liên hệ với Việt Nam: Nguồn: http://nistpass.gov.vn:81/tin-chien-luoc-chinh-sach/1241-lien-ket-giua-truong-dai-hoc-va-doanh-nghiep-kinh-nghiem-quoc-te-va-lien-he-voi-viet-nam.html

1 Vườn ươm doanh nghiệp khởi nghiệp và tổ chức hỗ trợ khởi nghiệp được thành lập năm 2007, có văn phòng ở 90 thành phố trên thế giới với tỉ lệ các doanh nghiệp tốt nghiệp vẫn hoạt động đến nay là 89%.

Nguồn: http://tiasang.com.vn/-doi-moi-sang-tao/Truong-dai-hoc---Trung-tam-cua-khoi-nghiep-va-doi-moi-sang-tao--10422

Phễu bán hàng – Cách hiểu trải nghiệm của khách hàng

15/03/2017 08:00 - Nguyễn Đặng Tuấn Minh

Bài viết giúp những người kinh doanh có một cái nhìn tổng quát về trải nghiệm mua hàng của khách hàng để từ đó vạch ra chiến lược thuyết phục họ và mở rộng thêm những khách hàng mới.


Bài viết “Quyết định dựa trên những con số” trong số tạp chí Tia Sáng ra ngày 5/12/2016 đã giới thiệu công cụ thang đo “cướp biển” – AARRR để đo lường mức độ quan tâm của người dùng đối với sản phẩm và dịch vụ của công ty, giúp những người kinh doanh, đặc biệt là khởi sự kinh doanh, có thể quyết định tốt hơn trong việc phát triển và quảng bá sản phẩm. Tuy vậy, để những thang đo này phản ánh đúng những nỗ lực và hiệu quả của hoạt động marketing và bán hàng, người kinh doanh cần phải gắn nó trong một chuỗi trải nghiệm của khách hàng. Sales funnel - thường được biết đến với tên gọi “phễu bán hàng”- là một công cụ được sử dụng trong hàng chục năm qua để đo lường hiệu quả việc chuyển hóa trải nghiệm của khách hàng theo từng bước.

Mặc dù trong thời đại số, với sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ, nhiều ý kiến cho rằng, thời của phễu bán hàng đã hết vì cách đưa ra quyết định của người mua đã bị thay đổi, họ bị tác động bởi các yếu tố xã hội và không phải trải qua tất cả những bước của phễu mới trở thành khách hàng của bạn. Tuy nhiên, nếu biết cách áp dụng, phễu bán hàng vẫn giúp ích trong việc chuẩn hóa quy trình bán hàng và sáng tạo cách thức bán hàng để rút ngắn thời gian chúng ta chuyển hóa một khách hàng tiềm năng thành khách hàng thực sự hay biến một khách hàng bình thường thành người trung thành lâu dài với sản phẩm dịch vụ.



Một phễu bán hàng đơn giản có hình dạng như hình bên, theo đó, một khách hàng sẽ trải qua năm giai đoạn cơ bản:

1. Khi khách hàng có nhu cầu, họ sẽ bắt đầu tìm kiếm thông tin trên nhiều kênh truyền thông khác nhau.

2. Các kênh thông tin sau đó sẽ dẫn dắt họ tới với bạn (đến website hay cửa hàng trực tiếp).

3. Trên kênh tiếp cận đó, họ sẽ tìm hiểu thông tin về sản phẩm dịch vụ của bạn, yêu cầu được cung cấp thông tin thêm nếu cần.

4. Khi sản phẩm/dịch vụ của bạn đáp ứng được nhu cầu của họ (một phần hoặc hoàn toàn), đó là lúc họ cân nhắc .

5. Khi họ quyết định mua hàng, họ trở thành khách hàng của bạn.

Việc đưa ra các bước như trên hoàn toàn mang tính gợi ý, với mỗi doanh nghiệp, thậm chí một kênh bán hàng/tiếp cận khách hàng, bạn sẽ có những nội dung khác nhau để điền vào phễu. Một phễu bán hàng cũng có thể có nhiều hơn hoặc ít hơn năm bước.

Hiểu ra trải nghiệm của khách hàng từ lúc họ mông lung trong lựa chọn sản phẩm đến khi chọn sản phẩm/dịch vụ của bạn, bạn bắt đầu hình dung ra hai vấn đề chính:

1. Bạn đo lường tỷ lệ chuyển đổi qua từng bước:

Ví dụ, xem xét tỷ lệ chuyển đổi từ người yêu cầu thông tin và người đang cân nhắc (họ sẽ hỏi thêm thông tin hoặc đàm phán giá cả, chiết khấu, số lượng, thời gian giao hàng v.v.), bạn sẽ nắm được số lượng người quan tâm đến sản phẩm dịch vụ của bạn và những người có thể trở thành khách hàng tiềm năng.

Hay khi xem xét tỷ lệ những người đang cân nhắc về sản phẩm dịch vụ với những người thực sự đặt mua và trở thành khách hàng, bạn sẽ thấy hiệu quả chốt đơn đặt hàng của đội ngũ sales. Cũng như vậy, qua phản hồi, bạn sẽ nắm được nguyên nhân nào khiến họ không mua hàng của bạn.

2. Bạn phải làm gì để những trải nghiệm qua từng bước đó của khách hàng có thêm giá trị (nội dung này sẽ được trình bày ở phần dưới).

Sẽ là sai lầm nếu bạn không xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng ngay từ những bước đầu tiên trong quá trình kinh doanh và càng sai lầm nếu không nắm giữ thông tin, phản hồi của những người đã là khách hàng của bạn như một báu vật.

Để khắc phục sai lầm này, bạn nên sử dụng một công cụ phát triển cao hơn của phễu cơ bản ở trên, đó là phễu hai đầu:

Phễu hai đầu như hình vẽ chỉ ra là một quá trình Thu hút – Giữ chân – Phát triển khách hàng hoàn chỉnh.

Sau khi chính thức có khách hàng, bạn phải giữ chân họ và làm sao để họ giới thiệu sản phẩm dịch vụ của bạn tới những người khác. Quá trình đó trải qua những bước sau đây:

1. Để giữ chân khách hàng, việc kiểm tra mức độ hài lòng và phản hồi bằng hình thức gọi điện thoại, khảo sát là điều rất nên làm.

2. Tiếp đến, bạn phân loại khách hàng với những nhóm đối tượng khác nhau để có những chiến lược khác nhau cho từng nhóm khách hàng.

3. Với những nhóm tiêu thụ cùng một mặt hàng, hãy khuyến khích họ mua thêm những sản phẩm dịch vụ mà họ đã từng mua.

4. Khuyến khích nhóm khách hàng đó mua những sản phẩm bổ trợ và/hoặc có liên quan.

5. Hãy sử dụng cơ chế khuyến khích họ giới thiệu sản phẩm dịch vụ của bạn tới những người khác.

Bạn nên để ý tới hai mũi tên cong trong hình vẽ. Nếu sau khi trở thành khách hàng và hài lòng với sản phẩm, họ có thể sẽ giới thiệu sản phẩm dịch vụ của bạn cho người khác trên các kênh khác nhau và một vòng lặp mới bắt đầu. Hoặc khi bạn xây dựng cơ chế khuyến khích khách hàng giới thiệu những khách hàng mới có nghĩa là sẽ càng có thêm những khách hàng tiềm năng đi thẳng vào bước dẫn dắt hoặc thậm chí là cân nhắc và đặt hàng.  

Việc sử dụng phễu hai đầu sẽ không chỉ giúp bạn nhìn tổng thể bức tranh chăm sóc phục vụ khách hàng mà còn giúp bạn có những chiến thuật qua từng giai đoạn.

Lộ trình bán hàng

Làm thế nào để gắn kết phễu bán hàng với quy trình kinh doanh để gia tăng hiệu quả của hoạt động bán hàng? Nói một cách khác, làm thế nào để gắn kết những nguồn lực của công ty với chiến lược bán hàng thành một bức tranh chung, dễ nhìn và dễ hiểu? Bởi vì, từ bức tranh chung đó, bạn sẽ thấy nguồn lực của mình đang khuyết thiếu ở đâu và bước nào chưa hiệu quả để tiếp tục hoàn thiện.

Với những thông tin từ phễu kinh doanh dạng đơn giản và phễu hai đầu, chúng ta hãy chuyển thành dạng bảng như sau. Tuy vậy, với cột đầu tiên, bạn hãy điều chỉnh theo thực tế kinh doanh trong lĩnh vực của bạn.  

Giả sử, công ty bạn cung cấp dịch vụ tư vấn chọn trường học cho con, khi đã dựng được bản lộ trình bán hàng, bạn hãy bắt đầu điền những thông tin như ví dụ dưới đây cho doanh nghiệp của mình. Không nên xây dựng bản đồ lộ trình tương lai mà thay vào đó là bản đồ hiện tại để nhìn ra những lỗ hổng và nguy cơ hiện có trong doanh nghiệp, từ đó xây dựng chiến lược mới hoàn thiện lộ trình kinh doanh hiệu quả hơn.


Phễu hai đầu. Nguồn: Nguồn: http://ericmorrow.com/

* Quy trình của người mua: Hãy đặt mình vào vị trí của người mua hoặc tiến hành quan sát, hỏi ý kiến của khách hàng xem ở giai đoạn đầu tiên khi bắt đầu nhận biết nhu cầu, họ thường làm gì. Hãy liệt kê tất cả những hành động thường thấy ở họ.

Ví dụ: Với người cần sử dụng dịch vụ tư vấn chọn trường học cho con, họ sẽ thực hiện hành động sau đây:

- Tìm kiếm thông tin trên mạng
- Hỏi bạn bè trên Facebook
- Tìm kiếm danh sách các trường
- Gọi điện để hỏi thăm các trường

* Nhiệm vụ kinh doanh (của bạn): Tương ứng với những hành động của người mua, bạn hãy liệt kê những việc mà bạn đã thực hiện để người mua hoàn thành hành động của họ hiệu quả nhất. Ví dụ:
- Đưa thông tin lên Facebook Fanpage

* Kỳ vọng phản hồi: Bạn phải trả lời được khách hàng đang kỳ vọng gì ở giai đoạn này. Ví dụ:
- Thông tin của bạn hữu ích

* Thang đo: Hãy đưa ra những tiêu chí được lượng hóa giúp bạn đánh giá hiệu quả hoạt động của các nhiệm vụ kinh doanh bạn tiến hành.
- Số lượng người vào thăm Fanpage
- Số lượng người like page
- Số lượng người bình luận

* Phát hiện vấn đề: Sau khi đặt mình vào vị trí khách hàng và trải nghiệm, bạn sẽ thấy khách hàng có những vấn đề chưa được giải quyết hoặc khó chịu liên quan đến sản phẩm dịch vụ của bạn. Ví dụ:
- Không tìm thấy thông tin ở ba kết quả đầu tiên trên Google

Bạn tiếp tục tiến hành với những quy trình tiếp theo của người mua và làm càng chi tiết càng tốt.

Sau đó bạn tô màu những ô đang có vấn đề nghiêm trọng với quy ước màu khác nhau. Ví dụ:
- Trắng: Bình thường
- Vàng: Có vấn đề
- Đỏ: Vấn đề nghiêm trọng

Với ba công cụ vừa nêu trên, bạn hãy cùng xây dựng với nhóm bán hàng và marketing của mình, xem xét tỷ lệ chuyển đổi qua từng bước và cùng nhau phân tích những điểm yếu trong lộ trình bán hàng, từ đó hoàn thiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Nguồn: http://tiasang.com.vn/-doi-moi-sang-tao/Pheu-ban-hang-%E2%80%93-Cach-hieu-trai-nghiem-cua-khach-hang-10499

Ý tưởng đến từ đâu?

27/03/2017 08:00 - Nguyễn Đặng Tuấn Minh- Quản lý Đồng sáng lập KisStartup

Một trong những câu hỏi tôi thường gặp khi làm việc với các bạn trẻ có nhiều ý tưởng khởi sự kinh doanh là, tôi có nhiều ý tưởng, không biết nên bắt đầu từ đâu. Những lúc như vậy chúng tôi thường đặt ngược một yêu cầu: hãy nói về một vấn đề mà bạn thực sự muốn giải quyết hoặc hãy viết nó ra trong vòng khoảng 12 từ. Chừng nào bạn chưa thể diễn tả vấn đề mình đang cố gắng giải quyết một cách đơn giản và dễ hiểu, có nghĩa là bạn chưa thực sự tìm ra vấn đề. Ý tưởng ban đầu không quan trọng, quan trọng là vấn đề bạn cố gắng giải quyết.

Không phải ngẫu nhiên, Paul Graham, nhà đầu tư mạo hiểm, đồng sáng lập Y Combinator – nơi khởi đầu của hàng nghìn startup, trong đó có Airbnb hay Dropbox, gợi ý cho chúng ta: “Cách để có ý tưởng khởi sự kinh doanh không phải là nghĩ về ý tưởng. Đó là phải tìm kiếm vấn đề, mà tốt hơn cả là bắt đầu từ vấn đề mà bạn gặp phải”.1

Ý tưởng có thể đến từ rất nhiều nguồn khác nhau và có rất nhiều ý tưởng của bạn có thể trùng với nhiều người khác. Tuy vậy, điều làm các ý tưởng trở nên khác nhau trong quá trình thực thi chính là gốc rễ phát sinh ra nó. Hãy cùng tìm hiểu những xuất phát điểm cơ bản của các ý tưởng khởi sự kinh doanh từ góc nhìn của Paul Graham.

Vấn đề: Nên là những vấn đề chính bạn đang gặp phải (để chắc chắn vấn đề đó tồn tại), ngay cả khi bạn bắt đầu đi từ đam mê.

Ví dụ: Nguyễn Hà Đông muốn tạo ra một loại game cho những người như mình với vấn đề rõ ràng: bận rộn, áp lực và luôn di chuyển, “một tay cầm điện thoại, một tay treo lơ lửng trên không trung vào tay cầm ở tàu điện”. 2

Cái giếng: Hãy đào sâu và nhanh để tìm ra và tìm hiểu một số người đầu tiên đang cần giải quyết vấn đề đó rất gấp gáp.     

Ví dụ: Facebook sẽ không phải là một ý tưởng tốt nếu chỉ dừng lại ở sự hấp dẫn với một nhóm sinh viên Harvard. Thực ra, nó bắt đầu từ một thị trường nhỏ nhưng tìm ra con đường thoát nhanh ra khỏi thị trường đó. Câu chuyện diễn ra tương tự với Uber, Airbnb.

Bản thân: Khi không thể biết chính xác ý tưởng nào sẽ khiến ta đi nhanh và có tiềm năng mở rộng, hãy chắc chắn bạn là người phù hợp nhất để triển khai ý tưởng đó, bạn là người dẫn đầu trong một lĩnh vực mới đang phát triển nhanh chóng. Có lúc, bạn cần sử dụng giác quan thứ sáu để cảm nhận.

Ví dụ: Mark Zuckeberg có thể hiểu là người dẫn đầu trong việc sống trong thế giới ảo. Nếu như hỏi một ai đó 40 tuổi trong năm 2004 rằng họ có muốn phô diễn cuộc đời họ công khai ở trên mạng, chắc chắn họ sẽ khiếp sợ ý tưởng đó. Nhưng cuộc sống của Mark gắn liền với máy tính, với internet, chàng trai này vốn đã sống trực tuyến rồi. Vậy nên, Mark nghĩ ra Facebook là điều rất dễ hiểu.  

Mảnh ghép còn thiếu: Hãy đặt mình trong không gian của tương lai nhưng tìm vấn đề còn thiếu ở hiện tại bằng cách tìm kiếm, nói chuyện và mô tả vấn đề một cách chính xác. Hãy tạo ra thứ gì đó thật sự độc đáo và hấp dẫn.     

Ví dụ: Khi robot còn là một khái niệm gắn với khoa học, và khi trẻ em ở Việt Nam còn đang mê mải với những chiếc ô tô chạy pin và thị trường tràn ngập hàng Trung Quốc với giá rẻ, chất lượng không an toàn, thì TOSY Robotics, một doanh nghiệp Việt Nam đã đưa TOSY, một chú robot vào thành một mảnh ghép trên thị trường: Robot nhảy múa theo điệu nhạc thân thiện với trẻ em, tạo ra một hiệu ứng vô cùng thú vị.

Học hành nghiên cứu: Hãy nghiên cứu và kết hợp vấn đề của mình với những lĩnh vực mới. Nếu muốn khởi sự kinh doanh với chuyên ngành máy tính, thay vì đi học về kinh doanh hãy bắt tay vào làm và/hoặc tham gia khóa học về lĩnh vực hoàn toàn mới. Bạn sẽ phát triển được những sản phẩm độc đáo và thú vị.     

Ví dụ: Sáng lập của BrandBeats – Lê Tấn Thanh Thịnh đã tìm ra một hướng đi riêng khi kết hợp làm thương hiệu với âm nhạc, từ đó phát triển dịch vụ marketing âm nhạc (music marketing).

Hiểu về thị trường và cạnh tranh: Không nên quan tâm quá nhiều về đối thủ cạnh tranh hay thị trường đã quá đông đúc. Không nên kỳ vọng sẽ bước chân vào thị trường không có đối thủ cạnh tranh.

Ví dụ: Để thành công trong một thị trường đã có rất nhiều đối thủ cạnh tranh, hãy trang bị cho mình những vũ khí bí mật có thể “kéo tất cả người dùng vào” (như Google) hay vào một thị trường tưởng như nhỏ nhưng hóa ra lại là một thị trường lớn (Microsoft ban đầu chỉ cung cấp phần mềm cho những người không biết sử dụng máy tính, lúc đó chỉ chiếm một thị phần rất nhỏ vì máy tính bấy giờ vẫn là công cụ nghiên cứu xa xỉ. Cuối cùng, khi máy tính trở nên phổ biến, ai cũng sở hữu một cái, vì vậy mọi người đều sử dụng sản phẩm của Microsoft).

Chọn lọc ý tưởng: Hãy chọn những ý tưởng mà bạn thấy thú vị nhất và sẵn sàng “xả thân” vì nó.      

Ví dụ: Khi phải lựa chọn giữa hai hoặc nhiều ý tưởng, bạn có thể cân nhắc sử dụng mô hình ma trận 2x2 3 để xác định thứ tự ưu tiên và khả thi của chúng.

Công thức: Khi bạn không phải là người xuất chúng, dẫn đầu một lĩnh vực và nảy ra một ý tưởng tuyệt diệu, công thức để có một ý tưởng tốt là hãy tìm kiếm những vấn đề trong lĩnh vực mà bạn có kiến thức chuyên môn, gắn với nhu cầu của chính mình mà chưa thấy ai giải quyết. Khi nhu cầu chưa được đáp ứng của bạn cũng là nhu cầu chưa được đáp ứng của người khác, hãy nói chuyện với họ và dựa vào những xu hướng để nắm bắt các cơ hội phát triển.    

Ví dụ: Người sáng lập Uber- Garrett Camp là người sáng lập mạng lưới giao thông trực tuyến xuất phát từ nhu cầu bản thân mong muốn thuê xe sang với giá rẻ hơn. Ban đầu anh bắt đầu với dòng xe cao cấp, nhưng họ nắm được nhu cầu đi xe giá rẻ hơn của thị trường taxi truyền thống. Họ đã trở thành người thách thức cuộc chơi mới: nền tảng gọi xe trực tuyến và vươn ra thị trường toàn cầu. Nó mở đầu cho xu hướng kinh tế chia sẻ.

Hữu cơ (hay rủi ro của sự phát triển tự nhiên): Ngay cả khi bạn khởi sự kinh doanh trong lĩnh vực có chuyên môn mạnh, ý tưởng thú vị nhưng hãy nhìn tỷ lệ thất bại 95% của các ý tưởng khởi nghiệp sáng tạo- Mọi thứ không thể đến ngay. Mọi thứ đều cần thời gian.    

Ví dụ: Ngay cả khi trở thành startup đình đám nhất thế giới, Uber vẫn đang thua lỗ đến hàng tỷ USD. Điều đó cho thấy, thành công không thể đến trong ngày một ngày hai.

Khi trải qua những bước như trên, bạn có thể nghĩ rằng ý tưởng được chắt lọc lại chắc chắn là thứ vô cùng quý giá mà khi nói ra, bạn có thể bị ai đó ăn trộm. Nỗi sợ này khiến rất nhiều bạn dè dặt khi chia sẻ với người khác. Tuy nhiên, ý tưởng có hay đến mấy thì cũng sẽ chỉ nằm trên giấy nếu bạn không bắt tay vào hành động. Hành động ở đây không phải là bắt tay viết một kế hoạch kinh doanh, mà viết tất cả những những giả định kinh doanh và tiếp theo là bước chân ra ngoài để kiểm chứng giả định của mình, liên tục “sai và sửa sai”. Steve Blank – Mentor của Eric Ries- và cũng là cha đẻ của khởi nghiệp tinh gọn từng nói: “Không một kế hoạch kinh doanh nào sống sót trong cuộc gặp đầu tiên với khách hàng” Nếu bạn đã có một sản phẩm, bạn vẫn cần phát hiện vấn đề để hoàn thiện, mài giũa sản phẩm dịch vụ của mình bằng cách trả lời câu hỏi - Ai đang có vấn đề mà sản phẩm dịch vụ của bạn có thể giải quyết? Bạn đã hiểu gì về họ? Chính bạn có những vấn đề đó không? Thực tế, việc đi lại từ đầu những bước đi tưởng chừng đơn giản này có thể sẽ giúp bạn nhìn rõ hơn động cơ khởi sự và nhân tố thúc đẩy quyết tâm và những điểm yếu trong mô hình kinh doanh của bạn.
--------
1“The way to get startup ideas is not to try to think of startup ideas. It’s to look for problems, preferably problems you have yourself” – Paul Graham. Nguồn: http://paulgraham.com/startupideas.html
2http://www.rollingstone.com/culture/news/the-flight-of-the-birdman-flappy-bird-creator-dong-nguyen-speaks-out-20140311
3 http://tiasang.com.vn/-doi-moi-sang-tao/2x2-%E2%80%93-Cong-cu-thiet-lap-thu-tu-uu-tien-trong-khoi-nghiep-9952

Trainer – Coach – Mentor – Consultant – Investor: Họ là ai?

17/04/2017 08:30 - Nguyễn Đặng Tuấn Minh

… “Đừng lựa chọn một ý tưởng nào đó chỉ vì nó đang là mốt, mà hãy chọn một thứ mà bản thân bạn thực sự quan tâm và sẵn sàng mất ngủ vì nó. Hãy tìm kiếm một người mentor thật giỏi, người có thể sẵn sàng bật dậy lúc nửa đêm vì bạn, và sẵn sàng hỗ trợ bạn tới cùng trong vòng 5-10 năm tới”- Văn Đinh Hồng Vũ- Sáng lập Elsa Speak# *


Một buổi coaching do IPP 2 tổ chức.

Khi sự thành công của rất nhiều nhà khởi nghiệp sáng tạo đang truyền cảm hứng cho các bạn trẻ, và đứng đằng sau sự thành công đó là rất nhiều con người như cố vấn khởi nghiệp, các huấn luyện viên, những người đào tạo khởi nghiệp v..v, cũng là lúc, chúng ta cùng nhau nhìn nhận lại và phân biệt vai trò của những nhân vật này, và chúng ta nên kỳ vọng gì ở họ? Bởi lẽ, nếu hiểu nhầm và đặt nhầm kỳ vọng vào những nhóm khác nhau, có thể sẽ dẫn đến sự phủ nhận sạch trơn những nỗ lực và đóng góp của họ, hoặc không biết khai thác các nguồn lực để hệ sinh thái khởi nghiệp ngày một mạnh lên.

Trong bài viết này, chúng ta sẽ cùng nhau tìm hiểu các vai trò của người đào tạo (trainer), huấn luyện viên (coach), cố vấn (mentor), tư vấn (consultant), nhà đầu tư (investor), đặc điểm mối quan hệ của họ với chủ doanh nghiệp/dự án khởi nghiệp và cùng nhau giải đáp một số câu hỏi thường gặp về chủ đề này.

Trainer – người đào tạo: Là người hỗ trợ ngắn hạn tùy theo chương trình, nội dung đào tạo, nhằm cung cấp kiến thức, kỹ năng cho các chủ dự án/đội nhóm khởi nghiệp. Người đào tạo có thể đào tạo: (1) Kiến thức (có thể về một ngành cụ thể như du lịch, hoặc một mảng trong quản trị doanh nghiệp như marketing, nhân sự, tài chính, kế toán, sở hữu trí tuệ v..v hoặc phương pháp, ví dụ khởi nghiệp tinh gọn); (2) Kỹ năng (pitching – gặp gỡ nhà đầu tư; thuyết trình; bán hàng v.v). Là một người đào tạo, đương nhiên những kỹ năng cơ bản cần có là khả năng truyền đạt, kỹ năng giảng dạy. Thông thường, đào tạo là một dịch vụ có thu phí. Các khóa học miễn phí cũng có thể diễn ra dưới sự tài trợ của các tổ chức hoặc sự tự nguyện của người dạy. Bạn nên kỳ vọng vào kiến thức có được khi làm việc với người đào tạo, thay vì những lời khuyên hoặc sự tư vấn.

Coach – Huấn luyên viên: Là người hỗ trợ ngắn hạn, thường kéo dài 3-6 tháng với các dự án khởi nghiệp ở giai đoạn ươm mầm và tăng tốc. Bạn có thể thấy họ trong các vườn ươm hoặc các công ty cung cấp dịch vụ huấn luyện chuyên nghiệp. Người làm huấn luyện viên (HLV) cũng giống như người HLV của đội bóng, cầm tay chỉ việc và hướng dẫn đội nhóm khởi nghiệp cho một mục tiêu/công việc nhất định.

Ví dụ: Xác định được chân dung khách hàng của doanh nghiệp. Để làm việc này, người HLV có thể đặt ra các câu hỏi nhằm giúp nhóm khởi nghiệp xác định rõ hơn mình bán hàng cho ai? Đặc điểm của họ thế nào? Vấn đề của họ ra sao? V..v. Người HLV không trả lời giúp bạn các câu đó, mà với kinh nghiệm, kỹ năng của mình, họ sẽ giúp bạn nhận ra và tự trả lời từ đó tự giải quyết vấn đề của mình. Họ cũng đóng vai trò như một người kèm cặp bạn trong một công việc cụ thể. Một người HLV không can thiệp sâu vào lĩnh vực kinh doanh của startup mà chỉ đưa ra các nguyên lý chung để những người khởi nghiệp cân nhắc, do đó, họ có thể trở thành HLV cho các dự án khởi nghiệp thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau. Điểm mạnh nhất của họ chính là kỹ năng đặt câu hỏi, giúp bạn phát hiện vấn đề và sử dụng các công cụ nhằm hỗ trợ bạn giải quyết những vấn đề đó. Họ cũng sẽ huấn luyện bạn sử dụng các công cụ hoặc thực hành một công việc cho đến khi thuần thục. Sau đó bạn có thể không cần đến họ nữa. Nói một cách đơn giản, HLV là người đồng hành với bạn trong một thời gian ngắn, là người cầm tay chỉ việc và đi sát với thực tế doanh nghiệp trong một thời gian. Dù bạn đang khởi nghiệp hay phát triển một dự án mới trên tinh thần khởi nghiệp, việc có một HLV giống như có một người đứng từ bên ngoài nhìn vấn đề của bạn một cách khách quan. Họ thậm chí phải xin phép trước khi cho bạn lời khuyên, và sẽ không tư vấn gì cho bạn, nhưng họ sẽ là người đồng hành và giúp bạn tự giải quyết vấn đề một cách hiệu quả. Coaching là dịch vụ có thu phí.

Mentor- Cố vấn khởi nghiệp: Là một người bạn và hơn thế. Họ là những người có trải nghiệm nhiều hơn bạn, quan tâm đến sự phát triển cá nhân của bạn trong kinh doanh và cuộc sống. Mentor đầu tiên phải là người bạn thực sự mong muốn nói chuyện, để bạn là chính mình và chia sẻ chân thành. Bạn có thể tìm kiếm mentor qua các buổi gặp gỡ networking và cũng có thể đến các chương trình cố vấn khởi nghiệp để tìm và kết nối.

Những cặp mentor-mentee nổi tiếng như Steve Jobs - Mark Zuckerberg hay Warren Buffett - Bill Gates đều là những ví dụ về mối quan hệ mentorship bền vững, lâu dài và phi lợi nhuận. Trong quan hệ mentoring, cả hai đều coi trọng mối quan hệ, học hỏi lẫn nhau và chia sẻ. Người mentor có lúc là người dẫn đường, kể cho mentee những trải nghiệm của mình và có thể có những gợi ý, lời khuyên nhỏ. Mentee là người đặt ra những mục tiêu cho buổi nói chuyện để đạt đến cái đích của mình. Các doanh nhân thành công coi việc trở thành mentor là cơ hội lắng nghe thế hệ trẻ thay vì ban phát lời khuyên. Cũng chính vì mối quan hệ đặc biệt này, sự kết nối giữa các thế hệ doanh nhân, sự chia sẻ và hợp tác dẫn đến việc mentoring trở thành một văn hóa.

Consultant - Tư vấn: Là người cung cấp dịch vụ chuyên sâu, đưa ra những gợi ý dựa trên kết quả nghiên cứu và phân tích sâu một vấn đề của doanh nghiệp. Người làm tư vấn bắt buộc có kiến thức và kỹ năng chuyên môn, có hiểu biết về doanh nghiệp và đặc thù của ngành một cách sâu sắc. Tư vấn sẽ giúp giải quyết một vấn đề, hoặc đưa ra những lựa chọn về giải pháp. Ra quyết định cuối cùng phụ thuộc vào người chủ doanh nghiệp. Tư vấn cũng có thể tiến hành những đào tạo hướng dẫn về chiến lược, quản trị và cùng bạn lập kế hoạch cần thiết để đạt được mục tiêu. Tùy giai đoạn mà doanh nghiệp khởi nghiệp sẽ cần những tư vấn khác nhau ví dụ tư vấn kế toán, thuế, sở hữu trí tuệ hoặc tư vấn đầu tư v.v. Dịch vụ tư vấn là dịch vụ tính phí.

Investor- Nhà đầu tư: Nhà đầu tư cấp vốn để giúp phát triển startup. Khi đầu tư vào startup, nhà đầu tư hoàn toàn có thể đổi cổ phần lấy sự chia sẻ mạng lưới quan hệ kinh doanh của họ, hoặc kiến thức chuyên môn/bí quyết kinh doanh nào đó.Vốn trong ngữ cảnh đầu tư phải được hiểu bao gồm các lựa chọn sau: (1) Tiền mặt (2)Thời gian (3) Nguồn lực (mối quan hệ, hỗ trợ chuyên môn,…)1

Quan hệ với nhà đầu tư: trước tiên đó là quan hệ kinh doanh vì lợi ích, cả hai đều cùng mong đến sự phát triển của doanh nghiệp để sự đầu tư của mình sinh ra hiệu quả. Tuy vậy, mối quan hệ này như thế nào phụ thuộc rất nhiều vào chính hiểu biết của cả hai bên. Đây hoàn toàn không phải là quan hệ bề trên kẻ dưới.2

Một nhà đầu tư có thể trở thành mentor cho chính startup mà mình đầu tư. Hoặc trong một số trường hợp có sự hoán đổi từ mentor sang thành investor. Tuy vậy, tỷ lệ này không nhiều, chỉ chiếm khoảng 6%. Chính vì vậy, khi chọn mentor, cũng không nên kỳ vọng họ sẽ trở thành nhà đầu tư cho bạn và ngược lại, không phải nhà đầu tư nào cũng sẽ mentor cho startup của mình.

Câu hỏi đặt ra là một người có thể đóng nhiều vai trò không? Hoàn toàn có thể được. Tuy vậy, trong từng hoàn cảnh khác nhau, bạn hãy xác định vai trò chính của họ để từ đó có những kỳ vọng đúng đắn về hiệu quả làm việc.
-------
* Startup giáo dục của 2 cô gái Việt vào vòng chung kết cuộc thi có tỷ lệ “1 chọi 400”. http://nhipcaudautu.vn/cong-nghe/ict/startup-giao-duc-cua-2-co-gai-viet-vao-vong-chung-ket-cuoc-thi-co-ty-le-1-choi-400-3302391/
1 Nguồn: Hiểu Sai Vai Trò — Hiểu Sai Kỳ Vọng. Phan Đình Tuấn Anh. https://medium.com/@tuananh_phan/hi%E1%BB%83u-sai-vai-tr%C3%B2-hi%E1%BB%83u-sai-k%E1%BB%B3-v%E1%BB%8Dng-5a2a171e0f82
2 http://mobile.thesaigontimes.vn/tinbaichitiet/158321/

Mức độ sẵn sàng tiếp nhận đầu tư

29/05/2017 09:47 -  - Quản lý & Đồng sáng lập KisStartup

Để giúp các doanh nghiệp/dự án khởi nghiệp biết chính xác hiện nay mình đang ở giai đoạn phát triển nào và đã đến lúc nên gặp gỡ nhà đầu tư hay chưa, Steve Blank đưa ra chín mức độ sẵn sàng tiếp nhận đầu tư tương ứng với mức độ phát triển của dự án khởi nghiệp.

Mặc dù không phải doanh nghiệp nào cũng tuần tự trải qua những bước như trên, mà có nhiều doanh nghiệp cùng một lúc ở hai mức độ phát triển khác nhau, nhưng để biết mình đã sẵn sàng tiếp nhận đầu tư chưa, đây là một công cụ bạn hoàn toàn có thể tham chiếu và phân tích thực tế phát triển của doanh nghiệp mình. Công cụ đồng hành với thang đo mức độ sẵn sàng tiếp nhận đầu tư chính là Mô hình kinh doanh Canvas1. Mức độ sẵn sàng tiếp nhận đầu tư chia làm chín mức độ, từ thấp (chưa sẵn sàng) tới cao (sẵn sàng).

1. Hoàn thành mô hình kinh doanh canvas ở mức độ cơ bản chấp nhận được

Để bạn thuyết phục được chính mình về dự án kinh doanh mình đã chọn cũng như bắt đầu câu chuyện với ai đó về khả năng phát triển của dự án của bạn, bạn cần vẽ ra câu chuyện bạn sẽ kiếm tiền bằng cách nào. Đó là lúc việc xây dựng một mô hình kinh doanh ở giai đoạn đầu là rất quan trọng. Ở giai đoạn này, bạn cần nhấn mạnh đặc biệt năm nội dung quan trọng đầu tiên trong mô hình kinh doanh (phần khoanh đỏ trên hình vẽ):



- Phân khúc thị trường bạn nhắm tới.
- Giá trị bạn mang lại cho phân khúc thị trường đó.
- Kênh bạn sẽ truyền tải những giá trị đó đến cho khách hàng.
- Quan hệ với khách hàng.
- Dòng doanh thu.

Lời khuyên cho bạn dù nhìn trên tổng thể chín thang đo đã nêu, bạn có thể đã phát triển đến bước số 9, bạn vẫn nên xem lại mô hình kinh doanh với chín nội dung chính. Việc vẽ mô hình kinh doanh sẽ cho bạn cái nhìn tổng thể về những điểm mạnh, điểm yếu và cả những thiếu sót, lỗ hổng trong mô hình kinh doanh hiện tại của bạn. Đây là công cụ mà các nhà đầu tư sẽ nhìn để hiểu làm thế nào để bạn kiếm được tiền từ sản phẩm, dịch vụ và giá trị bạn mang lại.

2. Đo lường quy mô thị trường và phân tích năng lực cạnh tranh

Đo lường quy mô thị trường là một cách chỉ cho nhà đầu tư tiềm năng của bạn, tiềm năng thị trường, bạn ở đâu trong thị trường đó và thị phần bạn đang/sẽ nắm giữ.

Sai lầm lớn nhất của các startup khi tiếp cận nhà đầu tư là thiếu hiểu biết về quy mô thị trường cho sản phẩm dịch vụ của mình. Ở giai đoạn này, bạn cũng không thể bỏ qua việc xem ai đang làm gì trên thị trường và làm như thế nào ngay cả khi bạn không có một đối thủ cạnh tranh trực tiếp.

3. Kiểm chứng vấn đề/thị trường

Hãy chỉ ra bạn đã tiến hành bao nhiêu thử nghiệm thị trường, phỏng vấn, quan sát hoặc cách thức mà bạn phát hiện ra vấn đề để có thể đi đến bước khẳng định có tồn tại vấn đề cần giải quyết trên thị trường. Đừng quên gắn vấn đề đó với chính trải nghiệm của bạn.

4. Xây dựng sản phẩm mẫu với tính năng tối thiểu (độ tin cậy thấp)

Bước đầu xây dựng sản phẩm mẫu với tính năng tối thiểu với độ tin cậy thấp. Đó là những sản phẩm không thể thương mại hóa ngay được nhưng lại giúp khách hàng tiềm năng tưởng tượng ra những giá trị cơ bản/giải pháp của bạn.

5. Kiểm chứng sự phù hợp giữa sản phẩm và thị trường

Để khẳng định có sự phù hợp giữa sản phẩm và thị trường, bạn phải chứng minh được có những khách hàng sẽ mua sản phẩm đầu tiên (thông qua việc chấp nhận giá trị mà bạn mang lại và rút tiền ra để trả cho giá trị đó). Việc kiểm chứng này chính là bước đệm quan trọng để chứng minh một mô hình kinh doanh cho nhà đầu tư.

6. Kiểm chứng phần bên phải của mô hình kinh doanh canvas (vùng khoanh bên phải trên hình vẽ)

Đến bước này, bạn đã kiểm chứng phân khúc khách hàng mình nhắm tới một cách cụ thể, giá trị mà bạn mang lại cho họ, các kênh bạn sẽ truyền tải giá trị và bán hàng, cách thức xây dựng quan hệ với khách hàng và quan trọng hơn cả là dòng doanh thu ở mức độ cơ bản. Khi có mô hình kinh doanh tương đối phù hợp, bạn tự tin để phát triển những bước tiếp theo của hoàn thiện giá trị mình mang lại.



7. Xây dựng sản phẩm mẫu với tính năng tối thiểu (độ tin cậy cao)

Hoàn thiện giá trị bạn mang lại đồng nghĩa với cải tiến sản phẩm. Hãy chứng minh bằng con số với nhà đầu tư về tốc độ học hỏi và thay đổi của bạn để sản phẩm hoàn thiện (ví dụ số lượng thử nghiệm tiến hành, số lần thay đổi điều chỉnh sản phẩm dựa trên phản hồi của khách hàng)

8. Kiểm chứng phần bên trái của mô hình kinh doanh canvas

Bước chân vào sản xuất, phân phối, marketing, bán hàng đòi hỏi bạn tiến hành kiểm chứng để tìm ra lựa chọn tốt nhất cho mình. Kiểm chứng bên trái của mô hình kinh doanh canvas bao gồm: Hoạt động chính, Nguồn lực chính, Đối tác chính, Cấu trúc chi phí.

Nếu phần hoạt động chính, nguồn lực chính và đối tác chính là những thông tin mang tính định tính thì riêng phần Cấu trúc chi phí, bạn phải định lượng một cách tương đối chính xác những thông số liên quan. Dựa vào những thông tin từ các nội dung khác của mô hình kinh doanh, bạn có thể xây dựng cấu trúc chi phí một cách chính xác.

9. Kiểm chứng các thang đo quan trọng

Tùy thuộc vào đặc thù của doanh nghiệp, bạn có thể có những thang đo quan trọng để chứng minh với nhà đầu tư. Bạn có thể xem kỹ hơn Đo lường, Thống kê và Lộ trình bán hàng chúng tôi đã từng giới thiệu để lựa chọn các thang đo cho doanh nghiệp mình. Việc tính toán cụ thể cấu trúc chi phí ở bước trước sẽ giúp việc chi tiết hóa các chi phí để có một khách hàng (CAC), và Giá trị vòng đời khách hàng (CLTV) (những thông số nhà đầu tư quan tâm) ở giai đoạn cuối cùng chính xác và thuyết phục hơn.
---------
1 http://tiasang.com.vn/-doi-moi-sang-tao/mo-hinh-kinh-doanh-cho-doanh-nghiep-xa-hoi-9474

Nguồn: Tia Sáng: http://tiasang.com.vn/-doi-moi-sang-tao/Muc-do-san-sang-tiep-nhan-dau-tu-10692

Lean Startup: Tránh những “thất bại đau thương”

29/05/2017 09:42 - Nguyên Hạnh

Phan Hoàng Lan, một trong số các tác giả chính của Đề án “Xây dựng và phát triển hệ sinh thái khởi nghiệp đổi mới sáng tạo đến năm 2020” chia sẻ với tôi rằng khi chị hỏi các startup xem họ đang ở giai đoạn phát triển nào thì nhiều người trong số họ trả lời rằng công ty đã có rất nhiều khách hàng và sắp chiếm lĩnh thị trường, chuẩn bị đến giai đoạn chào bán cổ phiếu ra công chúng đến nơi rồi trong khi các huấn luyện viên khởi nghiệp thì đánh giá rằng các startup này đang ở giai đoạn đầu tiên, mới có sản phẩm tối thiểu (minimum viable product) và số khách hàng hiện tại của họ…chưa ăn thua gì cả!


Steve Blank, cha đẻ của Lean Startup (đứng thứ ba từ phải sang) với các nhà khoa học, kỹ sư tham dự khóa Innovation Corps đầu tiên. Nguồn ảnh: Steveblank.com.

Tôi nhớ đến ví dụ này khi nhận được bài viết về thang đo mức độ sẵn sàng nhận đầu tư. Ít nhất, khi sử dụng thang đo này, startup có thể đánh giá được mình đang ở giai đoạn nào và thuyết phục nhà đầu tư ra sao. Từ trước đến nay, mỗi khi được hỏi về tiêu chí lựa chọn startup, các nhà đầu tư mạo hiểm thường đưa ra các yếu tố rất “trừu tượng” và rất khó định lượng như đội ngũ sáng lập có hoài bão không, sản phẩm gì đột phá, tiềm năng thị trường có lớn không. Thành ra, sự mơ hồ của các tiêu chí này khiến startup không dám đến gặp nhà đầu tư, hoặc ngược lại, quá “ảo tưởng sức mạnh”. Vì vậy, đưa ra một “thang đo” cụ thể tiềm năng của họ, chẳng phải là quá tốt hay sao?

Công cụ về thang đo mức độ sẵn sàng nhận đầu tư chỉ là một trong số nhiều công cụ khởi nghiệp đã được giới thiệu trên Tia Sáng. Tuy nhiên, mặc dù các công cụ được giới thiệu đều gắn liền với những vấn đề cấp bách nhất, phổ biến nhất của các công ty khởi nghiệp, dường như vẫn chưa làm các startup quan tâm. Khi gửi bài viết về các công cụ này, nhiều startup phản hồi là những công cụ này quá mới và ngần ngại áp dụng vì cho rằng nó mang tính lý thuyết, không thiết thực trong thực tế.  

Có lẽ, không nhiều người biết rằng, những công cụ này thực chất được đúc rút từ thực tiễn khởi nghiệp của Steve Blank với 20 năm khởi nghiệp tám startup, trong đó có bốn startup đã trở thành công ty đại chúng.  Chúng chính là sự cụ thể hóa của tinh thần khởi nghiệp tinh gọn – Lean Startup để startup áp dụng và tránh những “thất bại đau thương”, thay đổi “lời nguyền”: cứ 10 startup thì có chín cái thất bại.  Lean Startup của Steve Blank đã trở thành một công thức mẫu mực trong khởi nghiệp, được giảng dạy trong những trường đại học về kinh doanh hàng đầu thế giới từ năm 2011.


Vòng lặp của Lean Startup: Học hỏi – Xây dựng – Đánh giá. Nguồn ảnh: Quicket.

Tinh thần của Lean Startup

Lean Startup không chỉ mới, nó buộc nhiều người phải thay đổi tư duy về khởi nghiệp. Cho đến bây giờ, vẫn rất nhiều người nghĩ về khởi sự kinh doanh theo mô típ cũ, đó là: có một ý tưởng, viết một kế hoạch kinh doanh, xin tiền, kêu gọi một đội ngũ, xây dựng sản phẩm và cuối cùng là “điên cuồng” bán sản phẩm đó. Kết cục là, rất có thể, sau một thời gian dài “vật vã”, startup mới “ngớ ra”: sản phẩm họ đưa ra thị trường không phải là cái mà khách hàng thực sự cần.

Quan niệm “truyền thống” trên mặc định mô hình kinh doanh là bước đầu tiên phải xong xuôi trước khi khởi sự kinh doanh. Tuy nhiên, với Lean Startup, đó lại điều mà startup phải đi tìm trong suốt quá trình “vật lộn” của mình. Khởi nghiệp tinh gọn bắt đầu với công cụ Business Model Canvas (Mô hình kinh doanh canvas). Đây không phải là mô hình kinh doanh thông thường mà chỉ là các giả thiết mà một người khởi sự kinh doanh hình dung về công ty và sản phẩm của mình (Phục vụ cho phân khúc nào? Giá trị mang lại cho họ? Làm thế nào để thiết lập quan hệ với họ? Dòng tiền thu về bằng cách nào? Hoạt động trọng yếu nào? Những đối tác chính? Cơ cấu chi phí?) và quá trình họ kinh doanh cũng là quá trình họ kiểm nghiệm và chỉnh sửa những giả thuyết này. Hai doanh nghiệp mà Tia Sáng có điều kiện hỏi là Bếp Thế hệ xanh và Fargreen thì đều trả lời rằng họ áp dụng Business Model Canvas thường xuyên.

Vậy quá trình “vật lộn” đó diễn ra thế nào? Trước đây, tôi từng có dịp nói chuyện với một startup được cho là thành công trong chương trình Thung lũng Silicon Việt Nam (VSV) thì người sáng lập cho biết họ chỉ đưa sản phẩm ra thị trường khi nó “hoàn hảo”. Với tư duy này, startup ban đầu sẽ “đóng cửa then cài trong phòng” một thời gian dài cho đến khi rất ưng ý về sản phẩm rồi mới đem ra thị trường. Nhưng lúc đó, nếu khách hàng đón nhận thì may, còn nếu không thì công ty sẽ sụp đổ hoặc gần như sụp đổ. Lean Startup kêu gọi các nhà khởi nghiệp phải “xách ba lô lên và đi”, “ra khỏi phòng” từ những ngày đầu tiên, liên tục hỏi và trò chuyện các khách hàng, đối tác tiềm năng…để kiểm chứng các giả thuyết của mình xem có đúng không. Và để như vậy thì startup nói chung nên gạt bỏ nỗi lo sợ bị “ăn cắp” mất ý tưởng mà phải ưu tiên nhận phản hồi của khách hàng. (Vả lại, nói chung, ý tưởng thì có hàng ngàn cái giông giống nhau nhưng bí quyết của ý tưởng thành công nằm ở khâu thực hiện).

Theo khởi nghiệp tinh gọn thì dĩ nhiên, không có sản phẩm nào “hoàn hảo” ngay từ đầu cả mà startup ban đầu sẽ đưa ra một sản phẩm có tính năng tối thiểu, thử nghiệm ngay trong một nhóm khách hàng, nhận phản hồi và cải tiến. Sau khi cải tiến, sẽ lại tiếp tục đưa cho khách hàng, đối tác, nhận phải hồi và cải tiến tiếp…Đây là một quá trình liên tục mà nhiều người vẫn gọi là “fail fast, fail cheap” (thất bại nhanh, thất bại rẻ) thay vì một cú “rơi thẳng xuống vực” nếu theo cách làm cũ. Quy trình này lấy cảm hứng từ công cụ phát triển phần mềm agile (agile development) tránh tối đa những lãng phí về nguồn lực khi phát triển sản phẩm.

Công cụ không chỉ dành cho startup

Các công cụ sinh ra từ trào lưu khởi nghiệp tinh gọn thường tập trung vào cách thức đo lường, đánh giá khách hàng, làm thế nào để thu về các phản hồi nhanh nhất và sau đó là làm thế nào để phân tích và sử dụng các phản hồi này. Chẳng hạn, trong số này, thang đo mức độ sẵn sàng để đầu tư được phát triển dựa trên Business Model Canvas hướng dẫn những nhà khởi nghiệp sử dụng các số liệu, thông tin từ quá trình phát triển sản phẩm và phản hồi khách hàng để định vị bản thân và gặp gỡ các nhà đầu tư với những bằng chứng thuyết phục đi từ giả thuyết trong Business Model Canvas: Đây là điều chúng tôi nghĩ; Thử nghiệm: Đây là điều chúng tôi làm; Dữ liệu phản hồi từ khách hàng: Đây là điều chúng tôi học được; Hành động: Đây là cái chúng tôi sẽ làm tiếp theo1.

Có một phản hồi khác của một nhà khởi nghiệp, thực ra cũng là suy nghĩ của tôi từ lâu, đó là độc giả của Tia Sáng không có nhiều doanh nhân khởi nghiệp, nếu không cẩn thận thì rồi cũng như phát triển sản phẩm kiểu tư duy truyền thống: cứ cố viết cho hay, cố làm cho tốt nhưng rồi lại không phải là cái khách hàng cần. Tuy nhiên, cách tiếp cận của khởi nghiệp tinh gọn không chỉ được áp dụng cho các công ty khởi nghiệp mà còn áp dụng cho cả việc triển khai các dự án mới. Có người còn cho rằng, cách tiếp cận của khởi nghiệp tinh gọn có thể áp dụng cho tất cả mọi thứ, kể cả trong cuộc sống cá nhân!

Tinh thần của khởi nghiệp tinh gọn là làm thế nào để có thể nhận được phản hồi từ khách hàng và ngay lập tức quay trở lại để cập nhật sản phẩm. Một trong những tập đoàn lớn áp dụng khởi nghiệp tinh gọn thành công là General Electric (GE) với mong muốn tìm lại “vinh quang” cho ngành công nghiệp chế tạo của Mỹ, cạnh tranh trực tiếp với các “ngôi sao” trong ngành thiết bị điện gia dụng của Trung Quốc, Hàn Quốc, Mexico. Họ giảm thời gian nghiên cứu cho đến ra mắt sản phẩm từ ba năm sang còn từ 1-1.5 năm. Những người phát triển sản phẩm là một nhóm rất ít người và thay vì làm việc theo hình tháp kiểu truyền thống: từ yêu cầu của đội ngũ bán hàng – đội ngũ kỹ sư – đội ngũ thiết kế - đội ngũ sản xuất – đội ngũ bán hàng thì đội ngũ này sẽ ngồi cùng với đội ngũ bán hàng để liên tục lắng nghe phản hồi từ khách hàng (đây là một trải nghiệm “đau khổ” đối với các kỹ sư vì họ không muốn ai chê “đứa con” của mình) và sau đó cùng ngồi với đội ngũ thiết kế, sản xuất để thử sản phẩm, nắm rõ thông số và yêu cầu của đối tác...Trong một năm từ 2013-2014, GE đã hoàn thiện sản phẩm đầu tiên, nhận được phản hồi tích cực từ khách hàng sau sáu phiên bản.

Lean Startup cũng được sử dụng để có thể thử nghiệm những ý tưởng xem chúng có thực sự viển vông hay không. Phương thức này cũng được áp dụng vào việc thương mại hóa các nghiên cứu cơ bản trong phòng thí nghiệm thông qua chương trình Innovation Corps của quỹ Khoa học quốc gia Mỹ - NSF. Ban đầu, họ lựa chọn 21 dự án tiềm năng với khoảng 63 nhà khoa học và các kỹ sư tham dự lớp học trong bảy tuần về các công cụ cơ bản như Business Model Canvas và Phát triển khách hàng trong Lean Startup của Steve Blank. Sau hai năm, Steve Blank tổng kết rằng, những nhà khoa học tham dự lớp của ông có khả năng gọi vốn cho dự án của mình cao hơn gấp ba lần so với những người khác. Innovation Corps hiện nay tuyển chọn 25 dự án cho mỗi quý.  

Tuy nhiên, để một công ty áp dụng các công cụ của khởi nghiệp tinh gọn vào không phải là chuyện một sớm một chiều. Mặc dù được đúc kết từ thực tiễn nhưng khi đọc về các công cụ này, nhiều người vẫn thấy chúng mang tính lý thuyết. Ngay cả Business Model Canvas, mặc dù rất nhiều người biết nhưng chưa có ý thức vận dụng nó. Chị Lê Huỳnh Kim Ngân, người sáng lập website đầu tiên về khởi nghiệp ở Việt Nam Action.vn chia sẻ với tôi rằng, ban đầu quyển khởi nghiệp tinh gọn “quá hàn lâm” với chị, “phải startup rồi mới thấm”. Thông thường, theo chị Nguyễn Đặng Tuấn Minh, các công cụ này được áp dụng một cách hiệu quả và nhanh nhất thông qua các huấn luyện viên khởi nghiệp hoặc các chương trình ươm tạo, tăng tốc khởi nghiệp. Tuy nhiên, nếu không, người ta vẫn có thể tự học và thực hành ban đầu theo phương châm “thử và sai”, “fail fast, fail cheap”.
--------
1 https://steveblank.com/2013/11/25 /its-time-to-play-moneyball-the-investment-readiness-level/

Nguồn: Tia sáng: http://tiasang.com.vn/-doi-moi-sang-tao/Lean-Startup-Tranh-nhung-%E2%80%9Cthat-bai-dau-thuong%E2%80%9D-10691

Tìm người giỏi với nguồn lực ít nhất

Một doanh nghiệp khởi nghiệp, nếu ở quy mô nhỏ và số vốn không nhiều, việc đau đầu nhất các nhà quản lý thường gặp phải đó là tìm đâu cho ra người giỏi?

Một doanh nghiệp khởi nghiệp, nếu ở quy mô nhỏ và số vốn không nhiều, việc đau đầu nhất các nhà quản lý thường gặp phải đó là tìm đâu cho ra người giỏi?

Với một doanh nghiệp khởi nghiệp, nếu ở quy mô nhỏ và số vốn không nhiều, việc đau đầu nhất mà các nhà quản lý thường gặp phải là tìm đâu cho ra người giỏi? Và nếu có người giỏi thì lấy đâu ra ngân sách để giữ họ? Vòng luẩn quẩn con gà quả trứng đó khiến không ít doanh nghiệp khởi nghiệp thất bại, phá sản vì những lý do không mấy liên quan đến sản phẩm dịch vụ tốt hay không, mà vấn đề nằm ở chỗ có người để làm hay không. 


Những thế khó và Giải pháp thường gặp

Thế khó thứ nhất: Doanh nghiệp khởi nghiệp (DNKN) gặp khó lớn nhất ở quy mô nhỏ, môi trường kém chuyên nghiệp. Quy mô nhỏ là một bất lợi bởi lời khuyên mà sinh viên sắp ra trường được nghe chủ yếu là nên bước chân vào những công ty lớn để có cơ hội học tập toàn diện từ môi trường chuyên nghiệp. Thế nên, các DNKN nhỏ thường khó là điểm đến của những sinh viên giỏi, có năng lực tốt.

Giải pháp thường gặp cho khó khăn này là các doanh nghiệp chấp nhận trả mức lương vừa phải để có những nhân lực chất lượng vừa phải, đáp ứng tạm đủ nhu cầu. Doanh nghiệp cũng chấp nhận việc vào ra liên tục của người làm như một lẽ tự nhiên: Sinh viên mới ra trường hay nhảy việc. Chỉ cần lương chênh lệch nhau vài trăm nghìn một tháng là họ sẵn sàng bỏ sang nơi mới.

Sai lầm nằm ở chỗ: Thông thường, ở các DNKN, quản lý nhân sự cũng đồng thời là bộ phận hành chính ở công ty. Bộ phận này vốn đảm nhiệm những công việc không đơn giản do khối lượng công việc khá nhiều và phức tạp, giờ đây lại liên tục phải thay đổi, tuyển dụng, phỏng vấn và làm chế độ cho người lao động. Công việc này càng ngày càng kém hiệu quả do không có cú hích thực sự trong chính sách đãi ngộ và sử dụng người làm. Mặt khác, nó tạo ra thứ văn hóa rất tạm bợ trong tư duy người làm, nay ở mai đi. Về lâu dài, không chỉ hình ảnh công ty bị ảnh hưởng trong con mắt người ứng tuyển, mà còn khó xây dựng được văn hóa thực sự của doanh nghiệp. Đây là điểm trừ trong con mắt nhà đầu tư.

Thế khó thứ hai và giải pháp thường gặp: DNKN không đào tạo nhân sự bài bản. Với một người chủ doanh nghiệp dành khoảng 16h cho việc phát triển sản phẩm và gặp gỡ khách hàng, lo lắng cho sự sống còn của doanh nghiệp, dòng tiền v..v. thì việc dành thời gian đào tạo nhân sự là một thứ xa xỉ. Đó là chưa kể, ngay khi đào tạo xong, nhân sự lại nhảy việc.
Vì vậy, giải pháp thường gặp là Doanh nghiệp để mặc người lao động tự xoay sở với công việc của mình, làm được hay không thì cũng hưởng lương, sau một thời gian quá kém thì mới sa thải. Hoặc đào tạo cũng chỉ dừng lại ở việc giới thiệu sơ qua về sản phẩm dịch vụ và cho nhân viên lăn xả ra thị trường, tự xoay sở và bán hàng.

Sai lầm nằm ở chỗ Khi để người lao động tự xoay sở với công việc, ta đã không cho người lao động cơ hội để hiểu về sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp, yêu doanh nghiệp mà họ đang làm việc và cống hiến. Việc này dẫn đến thái độ làm việc chống đối, tâm lý bất an, dễ dàng nhảy việc bất kỳ lúc nào. Trường hợp không được đào tạo và kiểm soát tốt, một nhân viên bước ra thị trường có thể gây ảnh hưởng xấu đến uy tín của doanh nghiệp.

Thế khó thứ ba: DNKN không có thương hiệu, chính sách đãi ngộ không vượt trội nên không tạo được hồ sơ tốt cho ứng viên khi làm việc tại đó. Điều này rõ ràng là bất lợi của DNKN trong con mắt các ứng viên mới ra trường và hoàn toàn không tạo được sức hấp dẫn với những ứng viên có năng lực.

Đối phó với bất lợi này, nhiều DNKN lựa chọn phương án trao cổ phần cho các ứng viên tham gia như một cam kết về sự chia sẻ quyền và lợi ích với ứng viên tiềm năng.

Sai lầm thường gặp với giải pháp này: Cổ phần không phải lúc nào cũng là giải pháp hữu hiệu nếu doanh nghiệp không tìm được thành viên có cùng tầm nhìn. Việc giao cổ phần cho một người mà mình không hiểu rõ có thể tạo ra những rắc rối về pháp lý sau này. Điều quan trọng nhất là các doanh nghiệp lựa chọn cổ đông dựa trên những giá trị lâu dài và bền vững mà cổ đông đó có thể mang lại chứ không phải là những giá trị trước mắt mà doanh nghiệp đang cần trong ngắn hạn.

Thế khó thứ tư và giải pháp thường gặp: Cơ cấu của DNKN đơn giản, khó tạo cơ hội thăng tiến cho ứng viên nên các ứng viên bước chân vào DNKN thường gặp một trong các tình huống sau: Đảm nhiệm quá nhiều nhiệm vụ hoặc mất động lực do không thấy khả năng thăng tiến hoặc không được đào tạo nên người lao động cảm thấy mình không có những chuyển biến trong chuyên môn nghiệp vụ. Việc rời bỏ doanh nghiệp là điều khó tránh khỏi. Trước bất lợi này, ít doanh nghiệp tìm giải pháp mà thường đợi đến khi lớn mạnh mới hoàn thiện cơ cấu tổ chức.

Những giải pháp lật ngược tình thế

Các chương trình tập sự: Nhiều doanh nghiệp nghĩ việc tổ chức một chương trình tập sự và quản trị viên tập sự sẽ rất tốn kém nhưng thực tế, nếu biết cách làm, chương trình sẽ không chỉ có lợi cho nhiều bên mà lại còn rất tiết kiệm chi phí cho doanh nghiệp. Đây là giải pháp đã được chứng minh thành công với nhiều DNKN.

Một trong những giải pháp là đăng tuyển tập sự part-time (bán thời gian) cho các vị trí như marketing, sale, kỹ thuật, chăm sóc khách hàng. Chương trình sẽ bắt đầu với việc đăng tuyển dụng, chuẩn bị nội dung đào tạo và tự đào tạo và hướng dẫn đào tạo lại. Những chương trình này rất phù hợp với sinh viên từ năm thứ  haitrở đi vì không đòi hỏi phải dạy nhiều kỹ năng. Các em cũng mong muốn được đào tạo và có khả năng thu xếp thời gian tốt. 

Các chương trình này không chỉ tạo cơ hội cho doanh nghiệp tiếp cận nguồn nhân lực với chi phí chấp nhận được mà còn tạo cơ hội cho sinh viên tham gia sớm môi trường làm việc thực tế, giúp họ có cái nhìn cụ thể về môi trường làm việc và được đào tạo, tự đào tạo những kỹ năng mà không phải trường đại học nào cũng trang bị cho sinh viên của mình.

Tuy nhiên, nên có những cam kết thành biên bản với thực tập sinh với thời gian tập sự tối thiểu ba tháng. Doanh nghiệp cũng nên có sự chuẩn bị cho những bước phát triển rõ ràng của thực tập viên cùng với chỉ số đánh giá minh bạch để tạo động lực cho người làm việc. Một vài gợi ý với doanh nghiệp khi sử dụng chương trình này: Với người tham gia chương trình thực tập, động lực lớn nhất là được học hỏi, có chứng nhận rõ ràng về thành tích của mình và được tuyển dụng sau khi thực tập (có thể tại chính công ty thực tập hoặc ở những công ty khác sau này). Vì vậy, thư tham chiếu/giới thiệu; chứng nhận thực tập (mô tả rõ chức năng, nhiệm vụ và thành tích đạt được) là những nội dung doanh nghiệp cần chuẩn bị.

Cho phép tự phát triển đội nhóm: Với bất lợi của doanh nghiệp không có cơ cấu đủ lớn giúp người lao động thăng tiến, việc chủ động tạo cho người lao động cơ hội phát triển đội nhóm của mình là một cách tốt để doanh nghiệp nâng cao tính tự chủ của người lao động. Giao quyền quản lý một dự án, một chương trình, quyền chủ động tuyển người và quyền xây dựng chính sách phù hợp với công ty là những lựa chọn tốt để tạo ra đội ngũ lãnh đạo kế cận và giảm bớt khối lượng công việc hàng ngày của lãnh đạo DNKN.

Tạo ra một văn hóa sáng tạo và học hỏi không ngừng:

Phát triển một thư viện và tạp chí chuyên ngành của riêng doanh nghiệp cả online và offline là một cách hay để kết nối các thành viên trong doanh nghiệp.

Tổ chức các buổi seminar nội bộ để chia sẻ kiến thức, khuyến khích nhân viên bằng những cuộc thi sáng tạo nhỏ trong nội bộ công ty. Phần thưởng cho người lao động đôi khi chỉ là đôi vé xem phim, một khóa học nâng cao kỹ năng đã có tính chất ghi nhận và động viên rất lớn với người lao động.

Đào tạo định kỳ cho cả công ty vì ai cũng có nhu cầu học hỏi và phát triển. Một người lãnh đạo tốt là người tạo điều kiện cho nhân viên phát triển cùng công ty. Việc mời chuyên gia đào tạo, nâng cao năng lực của đội ngũ chuyên môn là một cách giữ chân người giỏi và góp phần xây dựng một văn hóa học hỏi trong doanh nghiệp.

Tận dụng triệt để các công cụ mạng xã hội để tìm kiếm nhân sự và xây dựng thương hiệu đến nguồn nhân lực tiềm năng. Bạn không cần có quá nhiều tiền để đăng tuyển trên những kênh tuyển dụng chi phí cao mới tìm được người giỏi. Một profile tốt của CEO hoặc Trưởng phòng Nhân sự của công ty trên LinkedIn, một fanpage đầy hình ảnh sống động của một doanh nghiệp trẻ trung, ham học hỏi và sáng tạo sẽ là một lực hút rất quan trọng với những ứng viên tiềm năng của bạn. Mạng xã hội và truyền miệng sẽ là những cơ chế lan truyền hỗ trợ tốt nhất cho DNKN trong quá trình tìm kiếm và tuyển dụng nhân sự của mình.

Nguyễn Đặng Tuấn Minh - Chuyên gia Tư vấn Đổi mới Sáng tạo
KisStartup

TỪ "ĐI TÌM" ĐẾN "SÁNG TẠO" KHÁCH HÀNG

Không ít các doanh nghiệp bắt đầu khởi nghiệp tốn rất nhiều thời gian mở công ty, xây dựng bộ máy và đầu tư lãng phí ban đầu vào việc thuê địa điểm, mở công ty, đặt tên, vẽ logo. Rất ít doanh nghiệp thực sự đi vào bản chất của vấn đề là một doanh nghiệp chỉ có thể sống và tồn tại bền vững khi có KHÁCH HÀNG. Nếu bạn chưa thực sự hiểu mình sẽ bán cái gì, bán cho ai và bán như thế nào, thất bại hoàn toàn nằm trong dự đoán.

Steve Blank và quyển sách của ông: Bốn bước để hiển linh: Làm thế nào để xây dựng sản phẩm thành công.

Steve Blank và quyển sách của ông: Bốn bước để hiển linh: Làm thế nào để xây dựng sản phẩm thành công.

Thay đổi hoàn toàn quan điểm truyền thống của việc phát triển một khởi nghiệp, Steve Blank đã đưa ra khái niệm phát triển khách hàng gồm bốn bước và nếu quan sát bốn vòng tròn dưới đây, bạn sẽ thấy tại sao cách làm truyền thống đang tiêu tốn thời gian công sức mà không mang lại hiệu quả như mong muốn.

Bốn vòng tròn hướng phát triển khách hàng

Đầu tiên phải nói rằng, trước đây, các lý thuyết marketing hiện đại đều đưa khách hàng vào trọng tâm của hoạt động kinh doanh, nhưng dường như những lý thuyết này chỉ nói đến câu chuyện của những doanh nghiệp đã phát triển, có khách hàng và dựa trên những nền tảng hiểu về khách hàng để họ có thể phát triển thêm những sản phẩm dịch vụ mới hoặc chăm sóc khách hàng tốt hơn. Tuy vậy, đối với các doanh nghiệp khởi nghiệp, không lý thuyết nào chỉ cho họ thấy phải làm thế nào để có thể phát triển dựa trên tinh thần hướng về khách hàng và từ đó phát triển bền vững. Steve Blank chỉ ra rằng, bán hàng là một quá trình sáng tạo liên tục, phát triển liên tục và thực sự khi hiểu về khách hàng, bạn có thể tạo ra và phát triển những khách hàng cho chính sản phẩm dịch vụ của mình. Tính cách mạng của khởi nghiệp tinh gọn trên tinh thần “bước chân ra khỏi văn phòng”, bạn sẽ khám phá ra khách hàng của mình, khẳng định sự tồn tại của nhu cầu, phát triển khách hàng và xây dựng một công ty bền vững. Nếu nói phát triển một sản phẩm, bạn sẽ dễ hình dung vì sản phẩm chính là kết quả suy nghĩ của bạn, sự phát triển của nó nằm trong tầm kiểm soát của bạn, nhưng làm thế nào để phát triển khách hàng?

Bốn bước phát triển khách hàng

Phát triển khách hàng trải qua bốn bước chính, chia làm hai giai đoạn

Giai đoạn 1: Tìm kiếm gồm hai bước: Khám phá khách hàng và Xác nhận khách hàng

Bước 1: Khám phá khách hàng. Đây có thể coi là giai đoạn khó khăn nhất trong việc thay đổi tư duy của người khởi nghiệp. Thay vì nhốt mình trong văn phòng, hãy bước chân ra bên ngoài thế giới rộng lớn để quan sát, lắng nghe và khám phá những nhu cầu và tìm hiểu những vấn đề của khách hàng. Nhiều khởi nghiệp thường bỏ qua bước này và chạy theo những nhu cầu có tồn tại, nhưng khá mơ hồ của khách hàng, rồi xây dựng sản phẩm dịch vụ dựa trên hiểu biết lơ mơ của mình về nhu cầu đó. Điều quan trọng nhất trong bước một chính là phải coi việc tiếp xúc với khách hàng tiềm năng trực tiếp là vấn đề sống còn trong sự tồn tại của doanh nghiệp và không được bỏ qua, và luôn tạo cho chính mình và đội của mình tâm thế vui vẻ khi tiếp nhận những ý kiến trái ngược với những gì mình giả định. Hãy coi mỗi phát hiện mới về khách hàng là một sự bổ sung cho sản phẩm dịch vụ của mình trong tương lai. Sau khi khám phá về khách hàng, hãy ghi chép, suy nghĩ và làm một sản phẩm mẫu để lấy phản hồi về nhu cầu của khách hàng nhằm kiểm định thị trường. Để giới hạn không gian tiếp cận khách hàng, có một khái niệm bạn cần biết là phễu bán hàng. Phễu bán hàng sẽ khác nhau tùy từng ngành, tùy từng lĩnh vực. Tuy vậy, một phễu bán hàng đơn giản sẽ có hình dạng và mang thông điệp như sau:

Ở tầng một lớn nhất: bạn ước lượng có cơ sở về số lượng khách hàng tiềm năng trên thị trường lớn

Ở tầng hai nhỏ hơn: Bạn ước lượng quy mô thị trường nhỏ hơn, khả thi hơn

Ở tầng ba nhỏ nhất: Bạn ước lượng quy mô thị trường khả thi nhất trong tầm với của bạn

Ví dụ bạn làm dịch vụ nội thất ô tô, phễu bán hàng đơn giản của bạn sẽ như sau:

Bước 2: Xác nhận khách hàng: Khi đã xác định được sản phẩm và khách hàng, bạn sẽ bước sang một giai đoạn quan trọng để đảm bảo khả năng sống sót trên thị trường.

Ở bước này việc đảm bảo thị trường chấp nhận sản phẩm của bạn (product-market fit) là một quá trình đòi hỏi không chỉ bạn cần nỗ lực phát triển sản phẩm mà còn buộc bạn phải tiến hành thử nghiệm và phỏng vấn khách hàng liên tục. Tuy nhiên đối tượng phỏng vấn và khảo sát lúc này là những người đầu tiên sẵn sàng sử dụng sản phẩm dịch vụ của bạn (early-adopters). Những người đầu tiên này đóng vai trò quan trọng trong việc cho bạn những phản hồi, giúp bạn cải tiến sản phẩm cho đúng với nhu cầu thị trường và hình thành giá trị cốt lõi cho sản phẩm. Quá trình này có thể lặp đi lặp lại cho đến khi bạn thực sự tự tin xây dựng một mô hình kinh doanh được thị trường chấp nhận và giúp bạn kiếm được tiền. Khi đã xây dựng được mô hình kinh doanh tương đối ổn định, đó là lúc bạn xây dựng lộ trình cho bán hàng và marketing để phát triển bước tiếp theo.

Giai đoạn 2: Thực thi gồm hai bước chính: Sáng tạo khách hàng và xây dựng công ty.

Có 100 khách hàng đầu tiên có thể đảm bảo bạn sống sót trên thị trường, nhưng không có nghĩa là doanh nghiệp của bạn có thể phát triển bền vững, vì vậy, bắt buộc phải mở rộng quy mô đến nhiều khách hàng hơn. Sáng tạo khách hàng ở bước này chính là lúc bạn phải khơi gợi những nhu cầu tiềm ẩn trong khách hàng, những nhu cầu mà đôi khi chính khách hàng cũng chưa hình dung ra. Sáng tạo khách hàng đòi hỏi doanh nghiệp nỗ lực giáo dục thị trường, nâng cao nhận thức và triển khai các công cụ marketing để phục vụ mục tiêu này.

Một khi đã tạo ra khách hàng, việc tổ chức nguồn lực cấu trúc tổ chức và cho vận hành phục vụ cho việc mở rộng là cần thiết. Sự tăng trưởng quá mức so với năng lực hiện tại của doanh nghiệp mà không có sự chuẩn bị cũng là một trong những nguy cơ tiềm ẩn cho việc khởi nghiệp thất bại mặc dù có sản phẩm và thị trường tốt.

Hai lưu ý trong việc phát triển khách hàng

Bạn lưu ý rằng việc phát triển khách hàng không bao giờ dừng lại. Bạn có thể phải quay lại bốn bước trên bất cứ lúc nào để đảm bảo mình luôn cập nhật nhu cầu khách hàng, để hoàn thiện tổ chức, điều chỉnh mô hình kinh doanh và tạo ra những khách hàng mới. Dừng lại là tụt hậu. Tư duy trong khởi nghiệp đòi hỏi doanh nghiệp vận động và quan sát liên tục.

Một lưu ý khác đó là ai sẽ tham gia câu chuyện phát triển khách hàng? Bộ phận marketing hay bán hàng? Đều chưa phải. Nếu bạn là người sáng lập doanh nghiệp, hãy đặt câu hỏi cho chính mình, bạn đã bao giờ tự mình bước chân ra ngoài, ngồi café với một khách hàng của bạn để hỏi về nhu cầu hay phản hồi của họ? Nếu chưa bao giờ, có nghĩa là tư duy của bạn đang cần thay đổi. Phát triển khách hàng là trách nhiệm của toàn bộ doanh nghiệp, mà người đầu tiên là bạn! Bạn sẽ không thể truyền cảm hứng và dẫn dắt cả một tổ chức đến nơi bạn muốn đến nếu chính bạn không thể nói chuyện dù chỉ với một khách hàng!

Nguyễn Đặng Tuấn Minh - Chuyên gia Tư vấn Đối mới sáng tạo
KisStartup

Top 10 Inspiring Startup Quotes

Image Credit: enzocavalli.deviantart.com

Image Credit: enzocavalli.deviantart.com

1. “Your work is going to fill a large part of your life, and the only way to be truly satisfied is to do what you believe is great work. And the only way to do great work is to love what you do.” – Steve Jobs

You guys know I had to start with the most obvious successful 21st century icon in Entrepreneurship. What was so great about Steve Jobs was his relentlessness to succeed in everything he does, each and every single day. There will be great days and thee will be hard days – through pure enjoyment and striving towards your goals, you will be truly satisfied.

2.  “The way to get started is to quit talking and start doing.” – Walt Disney

We have all seen that Facebook photo (or found it on somewhere on the internet) about how some of the world’s most influential and successful figures once failed. What they all had in common was the preference to keep pushing and never say never until they achieved what they thought was possible.  Who said Walt Disney lacked imagination? Amazing how a ‘low-blow’ can struck a spark that erupted a global brand.

3. “Life is not always a matter of holding good cards, but sometimes playing a poor hand well.” – Jack London

As a young entrepreneur we are acclaimed to the fact that we think our idea or business will change the world. This is one of the best visions to have. But, what happens when we get criticised? We seem to crawl back into our shells feeling that we have is really not going to fulfil our dreams. This is nonsense – criticism is you’re best friend. This is what will get you to the top. Trial and error. After all, in my eyes, 10% is life and 90% is how you react to it (See what I did there?).

4. “Whether you think you can, or think you can’t — you’re right.”                         – Henry Ford

This comes to down to anything in life whether it is asking the hot girl at the bar to have a dance with you, or that one time you had the opportunity to bungee jump off one of the biggest cliffs in the world – the ability to overcome the mental capacity of entrepreneurship is a must. If you can’t be optimistic, how can you expect to overcome the down times? You can, and you will succeed.

5. “If you’re not a risk taker, you should get the hell out of business.”                   – Ray Kroc

I’ve always believed that life is all about risks. It’s about that adrenaline rush of the uncertainty and unknown and the ability to push through these barriers is truly a satisfying feeling. This is the same for business, if you don’t take risks, when will you ever learn?

6. “I’ve missed more than 9,000 shots in my career. I’ve lost almost 300 games. 26 times I’ve been trusted to take the game winning shot and missed. I’ve failed over and over and over again in my life and that is why I succeed.”  –Michael Jordan

As a massive sports nut, I could not leave this quote out of sight.  It is the true perseverance of Jordan and learning from his failures which lead him to become not only the most recognised NBA player in the world, but the greatest sportsman the world has ever seen. I believe that Entrepreneurship is like being an athlete – you have to make some sacrifices, you will have tough times (like athletes do with injuries), but the shear satisfaction of small successes and steps, will eventually lead you onto a path of fulfillment.

7. “The secret of getting ahead is getting started. The secret of getting started is breaking your complex overwhelming tasks into smaller manageable tasks, and then starting on the first one.”  –Mark Twain

One of the biggest lessons I have already learnt to just to START.  We all have great ideas that would turn into profitable businesses, but taking action always seems to be the catch when it comes to actually doing something. It’s a barrier that seems to hinder a lot of us – my advice, just start. Whether it is going to a networking event, researching on the Internet, drawing up a business plan – anything! The key is to start.

8. “Don’t be cocky. Don’t be flashy. There’s always someone better than you.” – Tony Hsieh

Pretty self explanatory, but everyone thinks that once you become a successful entrepreneur it’s all about living the high life. Sure, if you are successful, why not spend on yourself and go wild? Just remember, once you are successful you are a role model and once upon a time, you were once that person who looked up to someone who was successful and gifted in gratitude. Whenever you are successful in business or in life, be humble.

9. “A pessimist sees the difficulty in every opportunity; an optimist sees the opportunity in every difficulty.” – Winston Churchill

It comes back to what being an entrepreneur is all about. Being optimistic is crucial, otherwise how will the world ever see who you are? Aim for the skies. Don’t look down upon opportunities that seem to get in the way. Deal with them and press forward. If you fail, see it as an opportunity to improve and succeed. I guarantee you from experience; it is a pretty damn good feeling.

10. “In between goals is a thing called life, that has to be lived and enjoyed.”   – Sid Caesar

Life isn’t all about work, and neither should it be when you are an entrepreneur. Sure, being an entrepreneur means that your business will be a big part of your life, but it most definitely shouldn’t take over. For any business at first, it will take long hours and sacrifices, but this won’t last forever. Things will fall into place and you will remember why you started. Just remember, we are humans, not machines.

Dan Siepen is the co-founder and strategic partnerships director at The Coder Factory, a coding school that teaches aspiring tech startup entrepreneurs. He is passionate about technology education and encouraging more people to learn to code.